(Есаков В. А.) («Культура: управление, экономика, право», 2007, N 2)
ОСНОВЫ МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЬЮ КУЛЬТУРЫ
В. А. ЕСАКОВ
Есаков В. А., кандидат философских наук.
Потребность в разработке научно обоснованного теоретического подхода к проблеме управления отраслью культуры можно определить важной ролью, которую этот вид деятельности играет в развитии, совершенствовании и эффективности деятельности культуры. В самом общем виде стратегия управления представляет собой комплексный подход к определению целей организации, согласование этих целей с ресурсами отрасли. Такой подход основывается на постоянном использовании информации, поступающей извне, и наличии четкой системы планирования и контроля, способной быстро и адекватно реагировать на изменение целей и условий их достижения. Целью стратегического планирования является обеспечение максимально эффективного управления отрасли культуры или какой-либо организации для достижения необходимых целей при воздействии множества внешних факторов. При командно-административной системе предполагалось, что будущее может быть предсказано и «просчитано» через экстраполяцию уже сложивших тенденций развития отрасли. При этом высшее управляющее руководство было уверено, что в дальнейшем функционирование учреждений отрасли и всех ее управленческих структур «само по себе» будет улучшаться по сравнению с прошлым. Естественным результатом такого подхода был чрезмерный оптимизм в определении целей, которым не могли соответствовать реальные итоги. При стратегическом планировании в управлении исходная посылка о том, что будущее должно быть лучше прошлого и что его можно предвидеть, исключается. В системе стратегии управления одно из важнейших мест занимает развернутый анализ ситуации, посредством которого выявляются цели и перспективы развития отрасли для выработки стратегии. С изменением условий деятельности «ведомства системы управления, обусловленным сдвигами, происходящими в отрасли, изменением характера требований и других факторов радикальным образом меняется и характер деятельности этого ведомства» <1>. Управленческая практика разработала целый ряд методов, помогающих организовать эту деятельность; и это при том, что сегодня, несомненно, возросли сложность поставленных задач, новизна и непредсказуемость процессов, развивающихся и в отрасли культуры, и во внешней среде <2>. ——————————— <1> Соколов Е. Н. Методология стратегического планирования в отраслевых управленческих структурах // Теоретические основания культурной политики. М., 1993. С. 79. <2> Там же.
Управление обладает «веером» возможностей: оно может осуществляться на основе контроля за исполнением ранее принятых решений; на основе экстраполяции прошлых тенденций, когда темп изменений может ускориться, однако развитие процессов управления отрасли еще можно предвидеть; на основе предполагаемых изменений, когда начинают проявляться новые тенденции, но при этом еще возможно предусмотреть будущее развитие событий с целью адекватного реагирования на них; и наконец, на основе гибкости оперативных управленческих решений. Перспективы развития отрасли можно оценить посредством анализа, основной задачей которого является выявление возможностей и проблем, которые могут изменить сложившиеся тенденции. Это в значительной степени облегчает управление, особенно когда реальность не соответствует действительной ситуации. И здесь одну из ключевых ролей играет планирование управления сферой культуры. При планировании необходимо выяснить, в какой мере и по каким направлениям можно усовершенствовать управление отраслью культуры для достижения потребных целей. При этом следует иметь в виду, что при выборе оптимальных стратегий управления, одни из них более перспективны, а другие и вовсе бесперспективны. «В рамках этого планирования существует два принципиально различных подхода к организации управления отраслью культуры. Один из них базируется на том, что сложность отрасли, недостаточность и неточность информации и ряд других факторов не позволяют применять системный подход в разработке стратегии. На этом основании делается вывод, что единственным выходом из этой ситуации служит несистематический, неформальный, адаптивный путь» <3>. ——————————— <3> Орлова Э. А. Проблемно ориентированное социокультурное проектирование. Теория и методология // Теоретические основания культурной политики. М., 1993. С. 109.
В этом случае сбалансированность решений и организационная координация могут быть достигнуты лишь посредством накопления опыта. Управляющие постепенно приобщаются к делу; они постигают стратегические установки и принципы своего ведомства, больше полагаясь на опыт по мере продвижения по ступеням управленческой иерархии. При относительной стабильности социальной системы и условий деятельности или при их незначительном изменении управляющие могут постепенно адаптировать свои профессиональные навыки, используя опыт и приобретенные знания. Тем самым может быть достигнута сбалансированность в деятельности организации, ее адекватность требованиям социальной системы и стоящим задачам. Другой путь — целенаправленная разработка стратегии как системного подхода, обеспечивающего сложной отраслевой управленческой структуре более активный характер ее деятельности. Данные зарубежных исследований свидетельствуют о том, что переход от адаптивного планирования управления отраслью значительно повышает эффективность управления культурного ведомства <4>. И тем не менее переход к активной стратегии осуществляется только в том случае, когда он становится крайне необходим. Одно из возможных условий возникновения такой ситуации — изменение характеристик социальной системы, с которой данное ведомство тесно взаимодействует. Другая возможность — «кардинальное изменение требований, предъявляемых к отрасли культуры, в частности, вследствие изменений в системе социальных приоритетов» <5>. ——————————— <4> Эффективное государственное управление. Сб. / Пер. с англ. М., 1999. <5> Орлова Э. А. Указ. соч. С. 115.
В этих случаях традиционные принципы и опыт планирования и управления не соответствуют новым задачам и ошибки становятся неизбежны. Если у ведомства отсутствует единая стратегия, то, как правило, различные его подразделения и звенья управленческой структуры будут разрабатывать разнородные и противоречащие друг другу подходы к решению стоящих перед ними задач. А это, как известно, с неизбежностью приводит к конфликтам между подразделениями, что, в свою очередь, негативно сказывается на эффективности стратегического планирования отраслевого управления. Организационные предпосылки управления стратегическим планированием. Подготовка и реализация плана управления требуют коллективных усилий и взаимодействия различных подразделений управленческого ведомства. Иерархическая структура какого-либо ведомства культуры часто создает барьеры между подразделениями и сотрудниками этого ведомства. Кроме того, довольно серьезным препятствием в реализации групповых действий сотрудников разных звеньев и уровней становятся отношения соподчиненности, «сознание формальной принадлежности к различным уровням иерархической структуры ведомства» <6>. Известную трудность представляет собой ломка сложившихся стереотипов поведения и отношений, всячески стимулируя сотрудничество как необходимое условие для достижения общих целей организации, показывать издержки разобщенности. Четко сформулированные потенциальные проблемы, а также четкое распределение ролей помогут избежать этих трудностей. ——————————— <6> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 80.
Учитывая задачи, стоящие перед различными сферами социокультурной деятельности, для управления отраслью культуры необходима смена регламентируемого и контролируемого планирования деятельности на более гибкий, основанный на мотивации и координации деятельности руководителей среднего и нижнего звеньев <7>. ——————————— <7> Актуальные направления совершенствования и перестройки управления в сфере культуры. М., 1988. С. 215.
Кроме того, необходимо, чтобы руководители всех уровней имели представление о системном подходе к планированию своей деятельности, который включает: — определение роли и функций данного учреждения; — анализ основных факторов, возможностей и препятствий, которые могут возникнуть при подготовке и реализации плана; — анализ важнейших факторов в самом ведомстве, таких как «организационная атмосфера», финансовые и людские ресурсы и т. д.; — определение основных целей программы действий на уровне данного подразделения; — обоснование основ плана, включая анализ вероятности возможного риска в ходе его реализации, т. е. определение степени реальности данного плана; — выявление основных факторов, от которых зависит успешное осуществление плана <8>. ——————————— <8> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 81.
Системный подход чрезвычайно полезен для управленцев, которые хотят убедить свое высшее руководство (или спонсоров, если таковые имеются) в достоинствах предлагаемого стратегического плана. Именно руководитель должен определить общие цели и задачи и как минимум признать необходимость анализа внутренних и внешних факторов, ибо только он наиболее ясно представляет себе всю картину и может оценить, какие факторы играют решающую роль для реализации данного плана, насколько адекватен контроль за ходом его реализации. В свою очередь, руководителям крупных организаций необходимо всемерно поощрять использование системного подхода своими подчиненными в силу того, что в крупных и многоступенчатых структурах высшее руководство, как правило, находится далеко от реалий, в рамках которых действуют вверенные ему подразделения. Несмотря на очевидные различия каждого стиля руководства, существуют некоторые непреложные реалии, которые определяют характер управления отраслью культуры. Во-первых, стиль и масштабы управления неизбежно меняются в зависимости от возможностей какого-либо ведомства культуры, степени новизны и нетрадиционности подхода к управлению. Во-вторых, будущее наиболее крупных организаций культуры зачастую является непредсказуемым, в связи с чем даже управление ими приходится постоянно корректировать. В-третьих, управляющие в любой организации, как правило, стремятся иметь ясное представление о возможных трудностях стратегии управления какой-либо организацией культуры. В-четвертых, хорошее отношение к используемой стратегии управления, как правило, все более укрепляется по мере достижения положительных результатов, что является стимулом к овладению новых знаний <9>. ——————————— <9> Франчук В. И. Может ли менеджмент заменить социальное управление? // Социологические исследования. 1999. N 2. С. 130.
Как было сказано выше, важнейшая роль в организации управления принадлежит высшему руководству отраслевого ведомства культуры или учреждений отрасли. Сдерживающим фактором инициативы служат стереотипы мышления и поведения. Противостоять этому можно только в том случае, если основная инициатива исходит сверху, из центра. Это не исключает того, что в организациях с высоким уровнем компетентности руководителей среднего и нижнего звена необходимо поощрять большую независимость. Накопленный опыт свидетельствует о том, что те руководители, которые хорошо проявили себя в области стратегического планирования управления и обладали хорошей коммуникабельностью, без личного вмешательства не могли добиться того, чтобы новая стратегия не просто была принята на вооружение, но и с максимальной эффективностью проводилась в жизнь <10>. Кроме того, действия высших руководителей имеют еще и символический смысл, поскольку эти действия соответствующим образом анализируются, интерпретируются и могут становиться объектом для подражания. Реальные действия имеют значительно больший эффект, чем призывы. Однако, как это ни парадоксально, признание руководителями необходимости постоянно учиться часто расценивается подчиненными как свидетельство их некомпетентности. ——————————— <10> Соколов Е. Н. Стратегическая культурная политика: Проблемы методологии // Культура и образование. М., 1990. С. 8.
Считается, что профессиональный руководитель должен знать свою работу досконально. Между тем чем больше не только руководители, но и рядовые сотрудники стремятся научиться чему-то, в том числе на опыте эффективности функционирования данной отрасли, тем меньше вероятность ошибок и просчетов в деятельности. Естественно, конечная цель состоит в том, чтобы полностью исключить такие ошибки. Добиться этого можно лишь путем выявления причин просчетов, а не наказания виновных. Каждый аспект системы управления, каждая новая тенденция в развитии отрасли, ее согласование с социетальной системой превращают оперативное управление в процесс комплексного стратегического управления — управления, которое ориентировано на долгосрочную перспективу. Здесь роль высшего руководства в организации деятельности по стратегическому управлению определяется тем, что важнейшие виды взаимодействия с социетальной системой осуществляются на институциональном, а не профессиональном уровне. Адекватное управление отраслью культуры, как правило, имеет дело с различными влиятельными группами и ключевыми фигурами самых разных внешних инстанций при обсуждении, согласовании управленческих планов с целью заручиться их поддержкой. Как правило, эти проблемы могут обсуждаться лишь с высшим руководством, а не с экспертами-профессионалами или руководителями, не имеющими столь безусловных полномочий, какие имеет высший руководитель организации культуры. Ресурсный потенциал отраслевого управленческого ведомства. Успех разработки программы стратегического планирования зависит от представления руководителя о том, какие ресурсы нужны для реализации и достижения необходимых для отрасли целей. На этом этапе руководитель должен обеспечить мобилизацию всех возможных ресурсов, в крайнем случае — привлечь их извне. Анализ имеющихся возможностей (ресурсный потенциал) крайне важен с целью выработки критериев оценки эффективности управления и разработки адекватного стратегического плана <11>. ——————————— <11> Проблемы социального управления. М., 1999. С. 232.
Выявление сильных и слабых сторон какой-либо организации, ее потенциальных возможностей и трудностей важно потому, что организация эффективной системы стратегического планирования, базирующаяся на максимальном использовании ее потенциала, должна свести к минимуму все возможные препятствия. Практические шаги руководителя, осуществляющего стратегическое планирование, начинаются с оценки того, что может способствовать или воспрепятствовать ему. Следующим шагом является оценка своих взаимоотношений с подчиненными. И наконец, управленец решает, какими должны быть эти отношения для достижения наилучшего результата. Каждый управленец должен иметь в виду, что любой человек может повлиять на его отношения с другими лицами путем сознательного и целенаправленного и сознательного изменения собственного поведения. И все же решающее значение имеют отношения с вышестоящими руководителями, поэтому игнорирование отношений с высшим руководством со стороны управляющего отраслевым ведомством является крупнейшей неудачей, которая в дальнейшем может помешать осуществить перестройку системы стратегического планирования. Для того чтобы изменить негативное отношение высшего руководства к своему плану, начинаются поиски компромисса, перегруппировка ресурсов и т. д., что приводит к значительному выхолащиванию стратегического плана, который вначале казался весьма многообещающим. Все это сильно мешает нормальному процессу управления, отвлекая руководителя от необходимых решений и внося в сам процесс управления неуверенность и ощущение собственной некомпетентности <12>. ——————————— <12> Проблемы социального управления. М., 1999. С. 211.
В этой связи необходимо подчеркнуть: активное участие и поддержка высшего руководства в реализации программы стратегического планирования (в равной степени разумного управления процессом реализации) является одним из важных условий успешной деятельности. Характер представлений о внешней среде. «Важным базовым элементом управления является определение внешних условий, в которых функционирует организация культуры. Здесь важна комплексная оценка состояния внешней среды, включая политические, социальные, экономические факторы, а также прошлые тенденции, современное состояние и возможные перспективы» <13>. ——————————— <13> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 84.
Следует отметить, что некоторые руководители, располагая довольно полной информацией, в то же время не делают ее общедоступной для всех структурных подразделений. В результате эта информация не может влиять на усовершенствование процессов деятельности организации в целом. Отсюда проистекает то, что руководство различных ведомств часто оказывается введенным в заблуждение сложившимися представлениями и стереотипными взглядами на ту среду, в которой они функционируют. Для преодоления сложившихся стереотипов в управлении отраслью культуры назрела настоятельная необходимость повышения роли анализа информации о состоянии других, смежных, областей знания. Оценка состояния общества важна для выявления потенциальных трудностей и, кроме того, возможностей, которые возникают при разработке и реализации управленческих решений. Необходим не только анализ политических, экономических и социальных тенденций, но и оценка характеристик и статуса различных подразделений, которых прямо касается эта деятельность. Для организации структур, обслуживающих потребности общества, характерно значительное разнообразие поведенческих стилей. Один из наиболее типичных состоит в том, чтобы свести к минимуму отклонения от сложившихся стереотипов поведения как внутри организации, так и в ее взаимодействии с другими институтами и обществом в целом <14>. ——————————— <14> Столяров И. А. Управление культурой: организационно-экономический механизм. М., 1989. С. 162.
Ввиду того что изменения в обществе неизбежны, реакция на них происходит постфактум — конкретные действия предпринимаются только тогда, когда необходимость изменений уже стала явной и настоятельной. Другой тип реакции на изменения в обществе по своей сути противоположен. Вместо поиска решений на возникшую частную проблему руководитель предвосхищает будущие возможности; вместо решений отдельных проблем он ведет глобальный поиск альтернативных путей, в результате чего выбирается наиболее оптимальная из них. Опыт показывает, что попытки соединить оба типа реакций в одной стратегии управления ведут к постоянным конфликтам. В зарубежных исследованиях современное толкование управления имеет тенденцию оценивать первый из типов поведения руководителя как консервативный, застойный, в то время как второй, активный, ориентирован на постоянное изменение общественных условий и предъявляемых к управлению требований <15>. ——————————— <15> Эффективное государственное управление. Сб. / Пер. с англ. М., 1999. С. 78.
Некоторые теоретики доказывают, что первый метод действий более естествен для сложной организации. Однако позднейшие исследования показывают, что в столь сложной изменчивой обстановке, которая характерна для нашей эпохи, целесообразно применять оба эти подхода одновременно. При всех различиях в целях, организационной структуре, функциях отраслевого управления в своей деятельности управленцы сталкиваются, как правило, с одними и теми же проблемами, которые в самом общем виде можно сформулировать следующим образом: — отсутствие полной ясности целей управления; — фрагментарный характер принятия решений; — преимущественная ориентация на достижение краткосрочных целей; — политизация процесса принятия стратегических решений; — чрезмерная бюрократичность управления. Одним из следствий зависимости отраслевого управления от вышестоящих органов является утрата автономии, которая мешает принятию самостоятельных решений, внесению коррективов в свою деятельность, сворачиванию отдельных ее аспектов и расширению других, — все это так называемые специфические трудности организации работы отраслевых управленческих ведомств. Таким образом, специфический характер трудностей стратегии управления состоит в том, что «во многих организациях процесс планирования и принятия решений находится в полной зависимости от структур власти» <16>. ——————————— <16> Борщевский М., Успенский С., Шкаратан А. Город. Методологические проблемы комплексного социального и культурного планирования. М., 1999. С. 157.
Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в данном ведомстве тип взаимоотношений и может идти вразрез с политикой руководства. Естественной реакцией организации является борьба против разрушения сложившейся системы взаимоотношений и структур власти, стремление избежать необходимости решения задачи, которые ставит перед ней изменение требований в отрасли. Не менее существенная трудность также связана с тем, что новое отраслевое управление может приводить к коллизии между привычными и устоявшимися формами управления. И наконец, ведомства культуры обычно не располагают достаточным объемом информации — ни о своей отрасли, ни о внешней сфере, необходимой для эффективной управленческой деятельности <17>. В результате руководство организации не имеет возможности объективно оценивать свою деятельность и на базе этого анализа определять наиболее оптимальное управление отраслью. ——————————— <17> Организационно-управленческие нововведения в сфере культуры. М., 1991. С. 77.
Очень сложной проблемой становится необходимость согласования целей ведомства, определяемых потребностями и интересами развития отрасли с установками, навязываемых извне. Зачастую наблюдается ситуация, при которой необходимо их совмещение, что конечно же вносит излишние препятствия в деятельность отрасли. К сожалению, государственная политика в области культуры имеет противоречивый характер, определяемый нередко сиюминутными экономическими обстоятельствами. Тот факт, что государство контролирует, регулирует и финансирует деятельность отрасли, может служить достаточно сильным средством давления на руководство со стороны различных политических сил и группировок. Высокая степень зависимости от курса правительства обусловливает некую степень политизации стратегического планирования и управления отраслью культуры, вызванную прямым или косвенным контролем со стороны государственных законодательных и исполнительных структур. Стратегические проблемы развития отрасли становятся предметом длительных дискуссий в законодательных инстанциях и в средствах массовой информации. В итоге это приводит к возникновению новых проблем и руководителям отрасли приходится заниматься их решением, что конечно же не идет на пользу эффективности управления. В целом же столь мощное влияние политических факторов усугубляется тем, что кандидатуры на должность руководителей организаций отрасли в целом, как правило, назначаются политическими лидерами и поэтому находятся под влиянием определенных политических сил. Отсюда можно сделать вывод, что политизация подавляющей части принимаемых решений стратегии управления ведет к возникновению двух проблем в области управления. Первая проблема связана со снижением гибкости руководства и, соответственно, увеличением вероятности того, что результаты управления могут существенно отличаться от желаемых. Вторая — из-за излишней политизации стратегия любой отрасли становится более уязвимой в силу ее зависимости от изменений в политических приоритетах и идеологии, привнося в управление отраслью значительный элемент неопределенности <18>. ——————————— <18> Михайлов Ф. Т. Самоопределение культуры. М., 2003. С. 222.
Однако в связи с радикальным изменением структуры власти в нашей стране переходом к демократическим выборам в политических структурах, временной горизонт деятельности правительства неизбежно сужается и ограничивается периодом между выборами. Е. Н. Соколов в своей работе обращает внимание на этот факт, приводя опыт зарубежных стран, где «нередко важнейшие решения на высоком уровне принимаются с учетом в первую очередь их краткосрочного эффекта» <19>. ——————————— <19> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 87.
Характерной особенностью отраслевых организаций, занимающихся вопросами стратегического планирования и управления, является их бюрократический характер. Он проявляется в первую очередь в излишней централизации, следствием чего является отсутствие гибкости в планировании и контроле деятельности; возникает ущербная система поощрения сотрудников, ибо предпочтение зачастую строится на соблюдении субординации, а не на реальных качествах сотрудников, что не может не сдерживать творческого начала работников. Однако перечисленные факторы не только не снижают важности управления отраслью культуры, но и повышают его роль. Комплексная, тщательно разработанная стратегия управления может стать главным инструментом, с помощью которого, безусловно, уменьшится зависимость управления отраслью от политизированного влияния извне. Вопрос состоит лишь в том, чтобы надлежащим образом модифицировать систему стратегии управления, при этом учитывать внешние воздействия и условия, в которых действует данное ведомство. Определение ключевых целей стратегического планирования. Проблема определения основных целей организации до сих пор остается одной из самых дискуссионных областей стратегического планирования и управления. Существует мнение, что цели отраслевого управленческого ведомства лежат «на поверхности», самоочевидны. Сторонники другой точки зрения считают, что нужно чисто теоретически сформулировать эти цели без учета реальных возможностей организации, состояния среды и других факторов. Третья точка зрения, напротив, гласит, что целеустановки являются «выжимкой» из имеющихся условий и обстоятельств <20>. ——————————— <20> Михайлов Ф. Т. Указ. соч. С. 149.
Однако необходимо помнить, что важнейшим условием адекватности стратегического планирования и управления является то, насколько ясно и объективно сформулированы общие и промежуточные цели стратегического планирования и управления, его задачи и конкретные программы. Стратегическое планирование и управление предполагает постановку целей и задач, а также определенные взаимоотношения между организацией и ее окружением, которые соответствуют ее внутренним возможностям. В зависимости от поставленных целей меняется стратегия, а значит, и программа конкурентных мероприятий, которые реализуются в рамках этой стратегии. Однако поскольку цели и стратегии для их достижения вырабатываются внутри данного ведомства, возникает иерархия, в рамках которой то, что на верхних уровнях управления, является элементами стратегии, а на нижних — целями. В большинстве успешно действующих организаций и ведомств руководители и большинство сотрудников ясно представляют себе, достижению каких целей подчинена их деятельность. Ясность цели — это очень сильный мотив деятельности. Отсутствие ясного понимания поставленных целей и четкой формулировки стратегии очень быстро становится причиной острых проблем среди управленцев среднего звена. В организациях, которые сталкиваются со сложными проблемами при попытках перестройки своей деятельности, руководители часто чувствуют себя настолько деморализованными, что обстоятельное и научно обоснованное планирование деятельности становится почти невозможным. Для определения целей стратегического планирования необходима информация данных, прогнозов и предположений развития отрасли. Информационные функции являются важной частью целеполагания, поэтому необходимо, чтобы цели разрабатывались под контролем и при участии хорошо информированных и подготовленных для этого руководителей, а также при участии научных экспертов. Имеющиеся базы данных — это сжатое описание самых существенных характеристик отрасли, отраслевых структур, условий их функционирования, которые влияют на стратегические решения. Кроме того, базы данных характеризуют влияние различных факторов (требования, предъявляемые к отрасли, и их характеристики, определяющие направление деятельности ее управленческих ведомств, мнение высшего руководства и т. д.) на стратегические альтернативы. Оценка большого объема информации производится группой руководителей и специалистов, представляющих различные подразделения данного ведомства. В их обязанность входит формулировка выводов о наиболее существенных факторах, которые могут оказывать влияние на управление организацией. В ходе разработки стратегии управления невозможно предвидеть все сложности, которые могут возникнуть при составлении проекта конкретных мероприятий для достижения поставленных целей. Поэтому приходится использовать приблизительную информацию о различных альтернативных вариантах развития событий. В обзоре состояния отрасли, подготовленном для использования его в процессе стратегического планирования на этапе определения целей управленческих структур, должен содержаться обобщенный перечень необходимых показателей. Кроме того, обзор может содержать таблицы и графики, которые иллюстрируют основные выводы. Информация, необходимая для определения целей отраслевых управленческих структур, может содержаться и в других разнообразных данных, характеризующих внешние условия функционирования ведомства или отрасли. Наименее разработана и наиболее важна оценка качественных изменений в социальной и политической сферах. Один из главных результатов анализа и прогнозирования социально-политической ситуации — характеристика изменений основных социальных ценностей, которую необходимо учитывать при определении стратегических направлений развития отрасли и ее управления. «Важным компонентом целеполагания является футурологическое прогнозирование. Наиболее известный его вариант — масштабные имитационные модели. В них окружающая среда представлена как система демографических, социально-политических, культурных и других подсистем. Такое прогнозирование составляет отдельную, достаточно специфическую сферу деятельности и требует привлечения соответствующих экспертов. Здесь лишь необходимо указать, что такие прогнозы могут использоваться для: — проверки целей и стратегии в целом; — разработки совокупности прогнозов состояния отрасли; — определения тех специфических сфер и институтов отрасли, которые в дальнейшем будут существенно влиять на ее развитие» <21>. ——————————— <21> Соколов Е. Н. Указ. соч. С. 91.
Ведомство, в котором не обсуждаются управленческие проблемы и цели отрасли, теряет способность к целенаправленной деятельности и дост ижению конкретных результатов. Это происходит потому, что изменения возможностей, сменяемость персонала ведущих звеньев управления и изменения во внешней среде приводят к тому, что данное ведомство постепенно отходит от ранее выбранного направления. Основное правило определения целей ведомства — открытое и представительное обсуждение альтернатив. Это позволяет сознательно корректировать разработанные цели и избежать воздействия стихийных факторов. Такой подход не гарантирует единодушия, однако он предоставляет возможность сплотить единомышленников и отказаться от сотрудничества с теми, кто не разделяет взглядов и концепций, положенных в основу разрабатываемого плана <22>. ——————————— <22> Эффективное государственное управление. Сб. / Пер. с англ. М., 1999. С. 229.
Для эффективности решения наиболее сложных проблем, стоящих перед организацией, руководители, управляющие этой организацией, нуждаются в структурированности этого процесса. Структура необходима для более ясного уяснения важнейших приоритетов, целей, задач, программ действий для более целесообразного управления отраслью, ведомством и т. д. Таким образом, задача стратегического планирования и эффективного управления, следовательно, сводится к тому, чтобы для нужд управления наиболее четко определить задачи отрасли, возможности, направление и содержание ее деятельности, с целью разработки программы эффективной деятельности отрасли. Стратегическое планирование и отраслевое управление призвано помочь отрасли эффективно реагировать на любые изменения внешних условий и предъявляемых к отрасли требований. Оно представляет результаты решений фундаментальных проблем и конкретных действий, определяющих направления деятельности отрасли.
