Лазарев А., начальник управления трудовых ресурсов АО «Казцинк».
Являюсь подписчиком вашего журнала уже несколько лет и отмечаю, что за этот период можно реально отследить, насколько менялось отношение в компаниях к управлению персоналом, судя по публикациям. Это реально можно ощутить и на примере нашей компании, основной деятельностью которой является горнометаллургическая отрасль.
Еще 5 лет назад, когда я пришел в «Казцинк», работа с персоналом заключалась в приеме, перемещении, оформлении отпусков и материальной помощи, увольнении работников. Плюс функции по начислению, выплате заработной платы, исчислению налогов на нее были переданы из бухгалтерии в управление трудовых ресурсов. И все…
Стремительно же развивающаяся работа компании, а также в целом страны говорила о необходимости изменения этой практики «пассивной» работы и перехода к грамотному планированию деятельности по управлению человеческими (в нашем случае — трудовыми) ресурсами.
Конечно, сейчас уже многое сделано, и для специалистов по работе с персоналом это кажется очевидным, а тогда не было столь явным, понятным и отчетливым. Тогда мы начинали читать много литературы, причем по многим направлениям деятельности по работе с персоналом. Многие книги были интересны, но встречались и такие, которые, увы, к реалиям нашей действительности и ментальности применить было трудно, если не невозможно. Не могу сказать однозначно, что они не нужны, неправильны, ведь авторы, которые их писали, стремились поделиться своими знаниями и опытом с теми, кто, как мы, искали «свет в конце тоннеля».
Чуть позже познакомились с профильными журналами (возможно, причина того, что мы сразу не натолкнулись на них, — сложность подписки на российские издания из Казахстана), но, как и в истории с книгами, и здесь нужно было отделять «зерна от плевел». Некоторые публиковали красивую теорию, и чтобы претворить ее в практику, необходимо было обладать навыками Дэвида Копперфильда и иметь зомбированный персонал, который позволял бы проводить над собой немыслимые опыты. Другие рассказывали о простом и обыкновенном таким языком, что порой казалось — авторы живут на других планетах или, не дай бог, мы совсем отстали от уровня их развития.
В общем, мы остановили свой выбор на единицах кадровых журналов, получая которые, действительно обогащались новыми, интересными знаниями. Один из них — ваш. И очень хотелось бы поблагодарить всех, кто его создает, за то, что сегодня в успешности сделанного нами есть очень большой вклад именно ваших ребят. Спасибо вам!
Мы создали систему управления работой с персоналом, при этом постаравшись сделать ее таковой, чтобы этим занимались абсолютно все сотрудники компании, и прежде всего — руководители всех уровней, а не только и не столько сотрудники службы по работе с персоналом. Мы приучали и продолжаем приучать людей, что это процесс каждого, что успеха в этом направлении нельзя достигнуть, если сложить все только на СРП, считая, что основная деятельность — это, например, получение концентрата на обогатительной фабрике и т. п.
Основной ценностью нашей компании является Человек: уважительное отношение к нему и к его личности — абсолютный приоритет всех и каждого «казцинковца». Конечно, было бы неверно утверждать однозначно, что у нас все так гладко и ровно. Компания была создана в 1997 г. путем слияния активов нескольких предприятий с десятилетней историей, с соответствующим отношением к персоналу, которое усугубилось в период перестройки, когда правило «я — начальник, ты — дурак» стало повсеместной практикой. И отучать от столь сладостного упоения властью пришлось долго и упорно, причем эта противная «гримаса» нет-нет да и появляется в отдельных местах, куда мы тут же направляем свое внимание.
Конечно, хочется рассказать обо всем, что мы сделали за эти годы (о нашей системе адаптации, о работе со студентами, о корпоративных музее и газете, о нашей яркой корпоративной социальной политике, о наших людях), чтобы коллеги могли с профессиональной точки зрения оценить то, чего мы достигли, возможно, дать советы, как бы они сделали это лучше. И если это будет интересно редакции и читателям, с удовольствием поделимся опытом.
Сейчас же хотелось бы рассказать о том, какую систему мотивации мы создали в компании, как ее внедряли, оценивали эффективность работы и к какому выводу пришли.
Мотивация сотрудников являлась и является одним из важных вопросов для руководителей любой компании. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать? А еще лучше — как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше, за те же деньги и по собственному желанию?
Система мотивации и стимулирования персонала в АО «Казцинк» развивалась в течение 10 лет и прошла несколько этапов.
При образовании компании в 1997 г. в единое акционерное общество были объединены металлургические, горнообрабатывающие и энергетические предприятия. Все они являлись самостоятельными, и при их слиянии очень остро встал вопрос о системе формирования тарифных ставок и должностных окладов, так как организация процесса заработной платы и средняя заработная плата по профессиям была различной. Разработав Единую систему формирования тарифных ставок и должностных окладов для работников АО «Казцинк» на основе законодательных актов Республики Казахстан по вопросам труда и заработной платы, руководство компании дало возможность директорам промышленных комплексов самостоятельно производить работу по мотивации персонала. Подразделениям компании выделялся свой фонд заработной платы и фонд на социальные нужды. При этом положение, устанавливающее конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право получить соответствующую премиальную выплату, разрабатывалось уже на местах. Каждый руководитель по-своему мотивировал коллектив прибавлять обороты, пытаясь повысить эффективность работы подразделения.
Учитывая, что на каждом промышленном комплексе образовалось очень большое количество утвержденных документов по стимулированию персонала и они вели в некоторых случаях к различным, порой сомнительным по эффективности методам, руководством компании было принято решение о вводе единого Положения об оплате труда, работающего одинаково на всех промышленных комплексах. Вступило оно в силу после трех лет существования вышеупомянутой системы.
Данное Положение основывалось на повременно-премиальной системе оплаты, по каждой профессии (должности) устанавливался часовой заработок, в котором были учтены условия. Уже отмененный районный коэффициент, средний размер премии и т. п. в часовой заработок не входили и оплачивались отдельно. Кроме того, устанавливалась переменная часть заработной платы. Она определялась повышающим коэффициентом, который увеличивал зарплату в 2 раза. Также были оговорены условия депремирования. По промышленным комплексам утверждались производственные показатели. За невыполнение или выполнение некачественно и/или не в срок плана, наряд-задания снижался повышающий коэффициент. К показателям, за которые производилось снижение повышающего коэффициента, относились нарушения трудовой дисциплины, правил трудового распорядка, нарушение рабочих производственных и технологических инструкций, нарушение правил техники безопасности, невыполнение приказов, руководящих документов и другие упущения в работе (теория «кнута и пряника»).
С вводом Положения объем руководящих документов по оплате труда снизился примерно в 10 раз. Однако в период работы по этому документу стали поступать сигналы о том, что депремирование производят неадекватно, опираясь в основном на личностное, субъективное отношение линейных руководителей к подчиненным.
Причин слабой эффективности Положения оказалось несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, отрицательно сказывался на повышении производительности в целом, что было связано с образованием новых узких мест в производстве, с ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев вела лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.
Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же, выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что в конечном итоге ведет к сдерживанию рационализаторской активности.
В передовых компаниях при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом. Поэтому начиная с 2001 г. в компании при разработке положений об оплате труда мотивация персонала производилась в зависимости от выполнения месячных плановых показателей и личного трудового вклада работника, перевыполнение плана не приветствовалось.
На этом усовершенствования, происходящие в компании, не закончились. Был проведен анализ существовавшей в тот момент системы мотивации и стимулирования персонала, и было принято решение о ее дальнейшем совершенствовании.
Для сбора данных провели анкетирование среди работников компании, охватив большинство рабочих профессий, на предмет влияния факторов, которые повышают производительность труда и делают работу более привлекательной. Результаты исследования легли в основу нового документа.
В августе 2005 г. в компании была разработана, с опорой на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, «Пирамида мотивации» АО «Казцинк». Одним из важнейших достижений, с учетом бизнес-культуры в Казахстане, стало то, что при разработке «Пирамиды…» был практически исключен такой демотивирующий фактор, как депремирование (лишение части заработной платы). В настоящее время работник может быть лишен переменной части только в случае нарушения правил техники безопасности или производственной дисциплины. Кроме того, были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность каждому — и рабочему, и руководителю.
В «Пирамиду мотивации» включены 5 ступеней.
Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руководителей и персонала подразделений по созданию безопасных и комфортных условий труда.
Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы.
А. Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним — на основе повременно-премиальной системы, т. е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, производствам, квалификации персонала и результатам мониторинга рынка оплаты труда (кстати, последнее — еще одно новшество в Казахстане. Мы стали на регулярной основе сверять уровень заработной платы по профессиям на предприятиях нашего региона, а также отрасли с существующим в «Казцинке» на предмет соответствия. Сейчас похожую систему внедряют и другие предприятия Казахстана).
Б. Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произведено увеличение часовых заработков на 15%).
В. Разовые денежные вознаграждения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность производства, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта (главным образом, в зависимости от экономического эффекта, определенного финальным технико-экономическим обоснованием).
Г. Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.
Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невозвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работников компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки.
Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарственное письмо президента компании или директора промышленного комплекса, направляемое на домашний адрес; Доска почета; публикация в корпоративной прессе информации о лучших работниках и подразделениях; предоставление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их желанию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее подразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях.
Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста — вертикального и горизонтального; обучение в Корпоративном университете; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т. п.); возможность работы в качестве наставника и т. д.
Когда документ обрел целостность, приступили к ознакомлению с ним персонала компании. Сначала была дана возможность руководителям подразделений изучить проект документа, внести свои предложения. Затем на семинаре, проведенном руководством компании, прошло обсуждение и было принято решение о его внедрении. Положения «Пирамиды мотивации» опубликовали в корпоративной газете «Вестник Казцинка», разработали Комментарии к «Пирамиде…» с развернутыми пояснениями по порядку и правильности применения данного документа, организовали семинары для специалистов служб по работе с персоналом промышленных комплексов с детальным разбором положений документа. А они уже, в свою очередь, совместно с руководителями комплексов проводили ознакомительную работу со всем персоналом.
Таким образом, вновь созданный документ — «Пирамида мотивации» АО «Казцинк» — стал единым документом для применения внутри компании. Отныне компания работает по одним и тем же положениям, действующим независимо от подразделения.
Но, как и все нововведения, «Пирамида мотивации» требует детального анализа результатов внедрения, а также постоянного мониторинга проблем, возникающих в процессе работы. Кроме того, несмотря на проведенную в подразделениях разъяснительную работу по применению документа, а также на предварительную подготовку линейных руководителей по вопросам управления персоналом, от рабочих и служащих стали поступать сигналы о том, что в их коллективах положения «Пирамиды мотивации» не выполняются. Это навело нас на мысль, что либо сам документ требует доработки, либо необходимы дополнительные процедуры для его внедрения в повседневную практику. Чтобы определиться с дальнейшими действиями, нужно было изучить реальную ситуацию: узнать, какие разделы «Пирамиды…» не работают и почему.
Спустя год после внедрения «Пирамиды мотивации» АО «Казцинк» была создана инициативная группа, в которую вошли представители УТР, служб по работе с персоналом и руководители подразделений компании, занимающиеся непосредственным применением и внедрением в работу положений «Пирамиды мотивации». Они должны были выявить причины, препятствующие применению положений документа в работе, а также дать оценку осведомленности персонала о данных направлениях работы в компании и на основании проведенного анализа определить корректирующие действия по дальнейшей реализации положений «Пирамиды мотивации».
Я не буду подробно описывать проделанную инициативной группой работу, отмечу лишь, что она провела методом кейс-теста опрос представителей различных служб и профессий, от рабочего до ИТРовца, на разных комплексах и подразделениях «Казцинка», в том числе и тех, откуда поступали сигналы о проблемах.
Результаты показали, что в компании существуют все возможности для успешного применения «Пирамиды мотивации», а основными причинами неэффективного ее выполнения являются слабые информационные потоки от руководителей к подчиненному персоналу и обратно, а также недостаточная компетентность и инертность отдельных линейных руководителей, от которых напрямую зависит реализация данного документа. Поэтому был разработан план мероприятий по улучшению процесса внедрения в повсеместную практику подразделений компании и дочерних предприятий «Пирамиды…», а основной упор сделан на устранение наиболее «весомой» причины — некомпетентности и пассивности линейного персонала и специалистов СРП.
Было принято решение о проведении в конце 2006 г. обучения данной категории лиц в школе «Мастер пирамиды», созданной на базе действующего в «Казцинке» Корпоративного университета, с дальнейшей аттестацией на знание теории основополагающих документов компании, нормативно-законодательной, внешней правовой документации по направлению работы с персоналом, практическим применением этих знаний с учетом динамики производственных показателей, установленных в подразделении, в сравнении с предыдущим периодом. Аттестацию планируется проводить с периодичностью один раз в три года (за исключением обязательной аттестации кандидатов на должности линейных руководителей). На основании результатов аттестации по каждому направлению либо работа оценивается как удовлетворительная, либо составляются индивидуальные планы развития или назначается повторное тестирование.
Чтобы устранить проблему малой информированности коллектива компании и усилить информационные потоки, решено предоставить большую возможность персоналу знакомиться с руководящими документами через корпоративную прессу и внутренний сайт АО «Казцинк».
Таким образом, принятая программа мер рассчитана помочь с наибольшим эффектом провести внедрение «Пирамиды мотивации», что, в свою очередь, повысит степень удовлетворенности работой, создаст благоприятную рабочую среду, даст руководителям компании достоверную информацию для принятия адекватных организационных решений, приведет к повышению лояльности сотрудников компании.
Однако мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Через год будет проведен повторный опрос персонала с детальным анализом полученных результатов для принятия решений по дальнейшему усовершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала АО «Казцинк».
У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим, бывает трудно ее понять. Но руководителям очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, считается, что мотивация — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения. Как раз все механизмы для этого и создала наша «Пирамида мотивации».
