(Самойлин Р., Образцов А., Нарушева Г., Куркина Н.)
(«Трудовое право», 2009, N 10)
«ЛЮБОЙ ПРОФЕССИОНАЛ, ЗНАЮЩИЙ СЕБЕ ЦЕНУ,
МОЖЕТ ПЕРЕОЦЕНИВАТЬ СЕБЯ И ИМЕТЬ ЗАВЫШЕННЫЕ ЗАПРОСЫ»
Р. САМОЙЛИН, А. ОБРАЗЦОВ, Г. НАРУШЕВА, Н. КУРКИНА
Самойлин Р., помощник генерального директора авиакомпании «Атлант-Союз».
Образцов А., начальник отдела кадров ООО «Единая Европа-Элит».
Нарушева Г., руководитель отдела управления персоналом компании «APC by Schneider Electric» в России и странах СНГ.
Куркина Н., ведущий специалист департамента по управлению персоналом компании «Росводоканал».
Эксперты «Трудового права» провели ряд интервью с ведущими специалистами кадровых подразделений различных компаний. Нам было интересно узнать, как устроена система по подбору, оформлению и увольнению персонала, какими программами по кадровому делопроизводству пользуются, с какими проблемами сталкиваются чаще всего…
На вопрос об организации процесса приема, оформления и увольнения сотрудников все специалисты ответили однозначно — «в соответствии с трудовым законодательством».
Ростислав Самойлин, руководитель кадрового отдела одной из крупнейших страховых компаний: «Процесс организован четко, полностью в соответствии с трудовым законодательством, ни больше ни меньше. Естественно, прежде чем кандидату говорить о том, что мы с ним сотрудничаем, мы с ним встречаемся, беседуем, согласуем позицию человека и систему мотивации, рассказываем о том, что его ожидает в нашей компании, что мы можем предложить ему в будущем, после того как заключим с ним какие-либо соглашения. И если кандидат нам подходит, а мы, в свою очередь, подходим ему, то следующий этап оформления занимает минимальное время и полностью укладывается в рамки трудового права и законодательства. Ничего лишнего мы не требуем, но и стараемся не выходить за пределы дозволенного. Скажем, если есть вопросы, связанные с оформлением трудовых отношений с иностранными гражданами, то мы действуем совершенно четко в соответствии с федеральным законодательством и с теми квотами, которые получены организацией на привлечение иностранных граждан того или иного государства».
Андрей Образцов, начальник отдела кадров компании «Единая Европа-Элит», рассказал о том, что процедура оформления на работу достаточно стандартна и мало отличается от аналогичной процедуры в любой компании, строго соблюдающей законодательство. Трудовой кодекс ставит определенные рамки, в пределах которых добросовестные работодатели и обязаны работать.
Он добавил, что подбор в его компании ведется в первую очередь с помощью соответствующих ресурсов в Интернете. Таким образом ищут как топовых специалистов и руководителей, так и исполнителей среднего звена. Для поиска линейного персонала (продавцов, работников склада и пр.) помимо размещения вакансий в Интернете, как правило, даются объявления в местных средствах массовой информации. Так как налицо тенденция: чем ниже позиция, на которую требуется сотрудник, тем больше вероятность, что потенциальные кандидаты не пользуются Интернетом.
Наши собеседники отмечали, что одной из причин отсутствия серьезных проблем в трудовой системе компаний является качественный подбор. Мы попросили поделиться опытом и рассказать, как проходит процесс подбора персонала в их компаниях.
В компании «APC by Schneider Electric» действует достаточно сложная корпоративная система топ-грейдинга (topgraiding), рассказала Галина Нарушева, руководитель отдела управления персоналом компании в России и странах СНГ. Она адаптируется от страны к стране, но в целом используется один шаблон. Также в компании действует система корпоративных компетенций. Для каждой позиции приоритеты по компетенциям расставляются по-разному. Например, для account-менеджера уровень управления конфликтами должен быть развит максимально, а для системного инженера это необязательно, так как с конфликтными ситуациями ему приходится сталкиваться не так часто. При отборе используется ряд вопросов, тестовых заданий, которые позволяют выявить наличие той или иной компетенции у потенциального кандидата на должность. Это дает возможность в дальнейшем правильно оценивать результативность человека и своевременно реагировать на трудности.
Следующий этап — это телефонное интервью. «Я считаю этот метод собеседования весьма эффективным. Он позволяет значительно сузить круг кандидатов», — добавила Галина.
По итогам телефонного интервью соискатели приглашаются на личную беседу с представителем отдела персонала, а затем — к непосредственному руководителю. Очень важным является четкое определение должностных обязанностей и инструкций для каждого конкретного кандидата и в последующем — сотрудника.
В любом потенциальном работнике можно увидеть как положительные, так и отрицательные аспекты, — считает Ростислав Самойлин.
Любой профессионал, знающий себе цену, может переоценивать себя и иметь завышенные запросы. Отсюда и появляется первая проблема — насколько его запросы и его потенциал коррелируют друг с другом. Вторая проблема в подборе персонала — несоответствие оплаты труда требованиям к будущему сотруднику. Невозможно привлечь персонал высокой квалификации, надеясь, что его можно будет оплачивать по минимальным возможным параметрам, существующим для данной категории на рынке. Разумный компромисс между требованиями профессионала и предполагаемой оплатой труда — главный инструмент, который помогает выбрать тот пласт кандидатов, с которыми стоит работать, на которых нужно ориентироваться. Второй инструмент, позволяющий совершенно четко отобрать тех, кто останется в компании надолго и будет плодотворно трудиться, — это процедура собеседования. «В нашей компании с кандидатом помимо службы подбора персонала общается непосредственно руководитель. Эта совокупность мнений и позволяет нам достаточно уверенно говорить, сможет ли данный кандидат влиться в коллектив и выполнять те функции, которые хотелось бы, чтобы он выполнил в срок, качественно и с максимальной отдачей», — подытожил Ростислав.
В компании «Единая Европа-Элит» поиск кандидатов начинается на основании письменной заявки. Первичное собеседование проводит сотрудник отдела подбора и адаптации. Если соискатель успешно прошел собеседование, обладает нужными компетенциями и соответствует прочим требованиям, которые предъявляет компания, то далее с ним беседуют начальник отдела подбора и адаптации персонала и руководитель структурного подразделения.
Если подбирается сотрудник из числа линейного персонала — это продавцы-консультанты, кассиры, работники склада и пр., то решения принимаются на уровне менеджера по персоналу и руководителя магазина или склада. Соискатели категорий «руководители» и «специалисты», а тем более претендующие на топ-позиции, обязательно беседуют с директором по персоналу и с первыми лицами компании: президентом, вице-президентами, генеральным директором.
Наталья Куркина, ведущий специалист департамента по управлению персоналом компании «Росводоканал», рассказала, что в их компании существует положение о подборе персонала. Руководителем подразделения, в которое приглашается новый сотрудник, формируется заявка. Она поступает в департамент по управлению персоналом. В заявке указаны все требования, должностные обязанности, компетенции, которые необходимы для данного сотрудника. Далее проводится собеседование сотрудником отдела кадров, а затем — непосредственным руководителем.
Однако сложности все равно возникают. Часто работодатели и директора отмечают, что персонал не всегда правильно понимает свои права и обязанности, что вызывает заблуждения, чрезмерные ожидания. Эксперты «Трудового права» попросили своих собеседников назвать типичные заблуждения сотрудников.
Ростислав Самойлин выделил две основные причины заблуждений: а) недостаток информации со стороны руководства о той политике, которую они проводят, о направлениях деятельности и планах на будущее; б) уровень самих работников, их потенциал.
Если работодатели будут ориентироваться на потенциал ниже среднего, то они будут получать проблемы непонимания.
Когда персонал совершенно четко подбирается и соответствует тем параметрам и требованиям, которые к нему предъявляются, то таких проблем не возникает.
Главное, чтобы информация доводилась в срок и совершенно корректно.
Галина Нарушева отметила, что многие соискатели, приходя на интервью, заявляют, что готовы работать только в иностранной компании, не понимая зачастую, что иностранная компания — это такой же бюрократический механизм, как и российская, и что могут появляться различные трудности.
«Очень часто при увольнении работники боятся, что «пропадет» неиспользованный отпуск. Видимо, подобный негативный опыт сложился у них за годы широкого использования в нашей стране «серых» и «черных» форм оплаты труда, и сотрудники просто не понимают, что компания, все время работы платившая им «белую» зарплату, практически не имеет возможности лишить их компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении, так как факт невыплаты этой компенсации элементарно подтвердится при обращении работника за защитой своих прав в любой компетентный орган», — рассказал Андрей Образцов.
Основная, по мнению Натальи Куркиной, ошибка, свойственная специалистам по подбору персонала, — это то, что они ищут «под себя». Достаточно сложно полностью убрать субъективизм и оценивать кандидата с точки зрения его соответствия будущему руководителю и его требованиям.
На вопрос о сокращениях в период кризиса и о том, как провести их с минимальными потерями, в том числе репутационными, Галина Нарушева поделилась опытом своей компании: «Компания достаточно оперативно отреагировала на кризис. Мы проводили сокращения, как и многие компании, но это было в октябре — ноябре прошлого года. Под сокращения попало порядка 10 процентов сотрудников.
Сложностей как таковых не было, потому что мы действовали в рамках закона: официально уведомили сотрудников за 2 месяца, что позиция сокращается. По возможности были предложены другие позиции. Нами было предложено два варианта расторжения трудового договора: по сокращению штата или по соглашению сторон. В обоих случаях мы выплачивали достаточно конкурентоспособный пакет.
И в результате никаких проблем не возникло.
Основная проблема заключается в том, как объяснить человеку, почему уходит именно он, а не его коллега.
Некоторые люди изначально понимали, почему под сокращение попадают именно они, так как были какие-то недовольства их работой. В нашей компании существует система оценивания, поэтому сотрудник знает, если у него есть какие-либо проблемы. В каждом департаменте примерно раз в 3 — 4 месяца проводится оценка бизнеса и того, как люди выполняют свои должностные обязанности. У каждого сотрудника четко прописан его план задач на текущий и будущий год, по результатам выполнения которого оценивается эффективность его работы. Встречи между руководителем и сотрудником позволяют уже в середине года увидеть, с чем данный сотрудник не справляется. Поэтому, когда проводилась процедура сокращения, некоторые сотрудники были готовы к тому, что их это коснется».
