ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ КООРДИНАЦИОННОЙ ЮРИДИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
А. А. МАКСУРОВ
Максуров А. А., Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова, к. ю.н.
Сегодня уже очевидно, что правильное планирование координационных мероприятий (как и любой другой юридической деятельности) — обязательное условие их успеха. Вообще реализация управленческих функций всегда осуществляется с использованием в значительной степени стратегического и тактического планирования, специально разрабатываемых программ и проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения. Функция планирования предназначена для установления основных направлений усилий по определению целей и путей их достижения. Неотъемлемым действием процесса планирования является анализ ситуации, анализ состояния организации, ее сильных и слабых сторон, обеспеченности основными видами ресурсов. Сущность планирования заключается в заблаговременном принятии решений по организации согласованной деятельности. На основании анализа информации о состоянии подлежащих координации общественных отношений, результативности согласованной деятельности органов государственной власти и местного самоуправления и с учетом уже определенных целей и направлений разрабатывается план основных мероприятий координационной деятельности. Планирование придает согласованной деятельности целенаправленность, последовательность и конкретность. Более того, как совершенно правильно отмечает Д. Д. Мещеряков, «система всех плановых… мероприятий по любому юридическому делу должна быть четкой, цельной, динамичной, индивидуальной и хорошо продуманной. От этого зависят не только эффективность и качество отдельных юридических действий, оптимальное использование необходимых средств, способов и методов воздействия, но и качество всей правоприменительной практики» <1>. От себя добавим: и координационной юридической практики также. ——————————— <1> Мещеряков Д. Д. Место и роль планирования в правоприменительной тактике // Актуальные проблемы теории и истории правовой системы общества: Сб. науч. тр. / Под ред. проф. В. Н. Карташова. Вып. 6. Ярославль, 2006. С. 39.
При разработке планов следует учитывать прогнозы развития общественных явлений, их тенденций и планировать такие мероприятия, которые могут оказать позитивное влияние на изменение негативных тенденций. Вместе с тем практики выделяют недостатки планирования в качестве одной из трех основных причин низкой эффективности координационной юридической деятельности субъектов права <2>. ——————————— <2> Опрос проводился методом письменного анкетирования в 5 субъектах Российской Федерации среди 273 респондентов — работников органов государственной власти и местного самоуправления, а также через сайты: maksurov. ru и lawyerscfo. ru (115 ответов).
При этом полученные данные, а также использование в тех же целях метода экспертных оценок (13 человек из Ярославской, Владимирской и Костромской областей) позволяют нам выделить наиболее типичные ошибки планирования координационной юридической деятельности, широко встречающиеся в практике субъектов права. Планирование с использованием ошибочных целей. Любой координационный процесс, рассматриваемый нами в динамике как проект, по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать — желательно документально — описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию. Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для координационных проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать координационные мероприятия, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависят от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях. Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем, основанных на координации, например, общих для УВД и прокуратуры баз данных и т. п. Заказчик (инициатор) имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава. Планирование осуществляется с привлечением только плановиков (помощников руководителей по организационным вопросам, координации, взаимодействию и т. п.). Хотя по многим причинам это оправданно, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых тем не менее может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки людских и материальных ресурсов и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители из координируемых субъектов-ведомств. Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самого лучшего плана без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов можно допустить серьезные ошибки в планировании. Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью в заданные сроки приступить к выполнению работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах. Плохое ресурсное планирование является одной из наиболее распространенных причин срыва реализации проектов. К сожалению, именно ресурсному планированию, в отличие от временного планирования, уделяется незаслуженно мало внимания. Планирование без учета «внутренней» координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом. Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте. Планирование с излишней детализацией. Когда проект (конкретное координационное мероприятие) планируется слишком детально (автору известен случай планирования заседания координационного совещания вплоть до росписи реплик руководителей одного из правоохранительных ведомств), возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласований с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять. Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Причин такого отношения к плану и планированию несколько. Все ошибки планирования, перечисленные в этой статье, могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту. Команда, потеряв управление, забывает в первую очередь о плане. Другая крайность, когда план постоянно меняется и перестает служить своим целям, задавать желаемые состояния по проекту, служить ориентиром при выполнении работ и т. д. Это то же самое, как ехать на машине по карте, которая постоянно меняется. В этом случае легко и заблудиться. Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования. Для проекта должен быть прежде всего сформулирован список решаемых проблем; основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников; должны быть идентифицированы риски и по возможности исключены случайности; необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и объему; наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field — анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта); конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта; показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью; определен критерий выполнения планов; план должен иметь столько уровней детализации, чтобы можно было оценивать затраты, сроки и ресурсы с необходимой точностью; график вех должен соответствовать плановым проверкам для подтверждения факта выполнения работ, качества выполнения, количества израсходованных ресурсов; график детальных работ разрабатывается в форме календарно-сетевого графика; определены работы критического пути; дата завершения проекта не должна противоречить критическому пути; критический путь должен быть реалистичным; расход ресурсов не должен превышать утвержденный уровень; должны быть выявлены и разрешены ресурсные конфликты с другими проектами; должна быть разработана система управления проектом; календари ресурсов должны учитывать выходные дни, праздники, больничные, отпуска и т. д.; планы должны учитывать время на диспетчерские и рабочие совещания; организация рабочих мест и коммуникации должны обеспечивать свободное и открытое взаимодействие членов команды проекта; при необходимости должен проводиться обмен мнениями как на основе обычных совещаний, так и в виде телеконференций; руководители функциональных подразделений должны ставить в известность руководителя проекта до переназначения их сотрудников на другие работы; должна быть принята система шкал оценки деятельности по проекту и их критические, пороговые значения; все члены команды проекта должны иметь свои персональные графики (планы) работ; необходимо оценить возможное влияние форс-мажорных обстоятельств на ход реализации проекта; должно быть проведено выравнивание потребления ресурсов; изначально сверхурочные работы не должны планироваться при разработке графиков; при завершении ключевых этапов работ (вех) должны быть предусмотрены процедуры составления и подписания отчетов, актов и т. д.; необходим мониторинг законодательства и нормативной базы, относящихся к целям и задачам проекта; члены команды должны отбираться с учетом личной заинтересованности в результатах проекта (в идеале); при планировании текущего проекта необходимо учесть опыт аналогичных предыдущих проектов; права и обязанности каждого члена проекта должны быть четко определены; процессы, технология и процедуры выполнения работ должны разрабатываться исполнителями и утверждаться руководителями; у функциональных руководителей в рамках матричных организационных структур должны быть графики потребности в специалистах их подразделений; для каждой фазы, этапа и т. д. проекта должен быть определен критерий завершения. Понятно, что всего этого одновременно добиться крайне сложно, но выполнение даже некоторых требований существенно повышает эффективность реализации такого проекта как координационного мероприятия.
