О ПОДХОДЕ К СОСТАВЛЕНИЮ И АНАЛИЗУ БЮДЖЕТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ
В РАМКАХ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Е. В. РУТКОВСКАЯ
Рутковская Е. В., заместитель директора ЗАО «Интерлот».
В настоящее время в сфере услуг, как и в других отраслях отечественной экономики, активно внедряются системы бюджетного управления предприятиями. Это особенно актуально в связи с необходимостью ускоренного развития сферы услуг, которая напрямую влияет на повышение материального благополучия людей и улучшения качества их жизнедеятельности. Бюджетирование является, по существу, технологией комплексного финансового планирования и органически образует замкнутый цикл управления деятельностью предприятия, включающий последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов); учет; контроль (сопоставление прогноза с фактом и выявление отклонений); анализ (выявление причин отклонений от прогноза); регулирование (устранение отклонений и приведение показателей к целевым значениям). В основе бюджетного управления лежит составление системы операционных и финансовых бюджетов. При этом использование в данном контексте термина «бюджет» эквивалентно термину «план».
На предприятиях сферы услуг целесообразно составлять три основных финансовых бюджета и 11 операционных бюджетов, которые приведены в таблице 1.
Таблица 1
N Финансовые бюджеты Операционные бюджеты
1 Бюджет движения денежных средств Бюджет продаж
2 Бюджет доходов и расходов Бюджет поступления денежных средств
3 Бюджет по балансовому листу Бюджет производства
4 Бюджет прямых материальных затрат
5 Бюджет закупок
6 Бюджет прямых затрат на оплату труда
7 Бюджет накладных расходов
8 Бюджет себестоимости продукции
9 Бюджет коммерческих расходов
10 Бюджет управленческих расходов
11 Бюджет расчетов с кредиторами
Состав бюджетов предприятия сферы услуг
Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих финансовых бюджетов, т. е. финансового планирования. Реализация функции планирования позволяет в соответствии с информационными потребностями руководства и ответственных специалистов сформировать любые количественные показатели достижения целей предприятия, оценить степень достижения целей в рамках планируемой программы оказания услуг, провести предварительный финансово-экономический анализ. Формирование множества целей является основополагающим моментом реализации этой функции, так как они определяют конечный этап бюджетирования. Традиционно в качестве основной цели целесообразно выбирать повышение уровня прибыли и стабильности финансового положения. Однако не менее важно стремиться к достижению еще одной цели — ликвидности предприятия — для повышения его общественного статуса и инвестиционной привлекательности. Реальное множество целей еще разнообразнее. Например, в последнее время акцент при формировании дерева целей смещается в область управления качеством и стратегического управления. Это обусловлено, с одной стороны, развитием функции управления качеством в контексте Total Quality Management (управления на основе всеобщего качества), что существенно модернизировало концептуальные положения традиционного менеджмента.
При планировании прибыли на предприятии сферы услуг принципиальное значение имеет определение лимита рентабельности, показывающего величину минимального объема продаж отдельных видов услуг, обеспечивающего их безубыточность. Для аналитического расчета минимального количества реализации услуг в натуральном выражении при разработке текущего бюджета предприятия можно пользоваться формулой:
u
V = ——,
min c — s
где c — цена единицы услуги;
u — сумма условно-постоянных затрат в целом;
s — сумма условно-переменных затрат на оказание единицы услуг.
Для достижения прибыльности деятельности предприятия необходимо, чтобы объем реализации за вычетом условно-переменных издержек превышал условно-постоянные затраты. Иными словами, главным средством достижения рентабельности является минимизация условно-переменных издержек предприятия.
Предлагаемый в настоящей статье подход к составлению бюджетов во многом определяется идеологией раздельного планирования постоянных и переменных затрат, а также отдельного планирования управленческих и коммерческих расходов. В основе лежит методология калькулирования себестоимости продукции с применением системы «директ-костинг». Эта система имеет определенные преимущества с точки зрения принятия управленческих решений об ассортименте услуг, а также об уровне цен на них.
Раскроем основные преимущества излагаемого подхода. В соответствии с методом direct-costing все текущие затраты делятся на постоянные, которые не зависят от объемов оказываемых услуг, и переменные, сумма которых прямо пропорциональна объемам услуг. При этом при калькулировании себестоимости услуг планируется и учитывается ограниченная себестоимость, которая включает только переменные затраты. Отличительной особенностью данного подхода является то, что постоянные затраты не учитываются при калькуляции, а возмещаются единой суммой из выручки. Такое раздельное планирование облегчает анализ безубыточности и связанных с ней показателей, помогает оптимизировать структуру оказываемого спектра услуг и достигать других экономических целей. Именно поэтому система бюджетного управления предприятия сферы услуг должна базироваться на отдельном планировании и учете переменных и постоянных затрат. Анализ показывает, что применение данного подхода позволяет:
— определять уровни безубыточности и запаса финансовой прочности бизнеса;
— производить расчет и оценку так называемого операционного рычага (Operating Leverage) — важного методического инструмента, позволяющего оперативно оценивать степень делового риска в зависимости от доли постоянных затрат в общих расходах предприятия;
— проводить анализ чувствительности прибыли предприятия к изменению элементов операционного рычага.
В результате можно получить конкретные ответы в количественном выражении на следующие вопросы:
— при каком объеме продаж бизнес начнет приносить прибыль;
— на какую сумму можно уменьшить масштабы деятельности, чтобы бизнес все же оставался в зоне прибыли;
— при каком объеме деятельности можно заработать желаемую прибыль;
— сколько прибыли приносит каждый процент выручки;
— как отразится на прибыли изменение цены продажи на заданную величину;
— как изменится прибыль при изменении переменных или постоянных затрат.
Литература
1. Виноградова М. В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. ISBN 5-94798-922-0. «Дашков и Ко», 2006.
2. Дугельный А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. ISBN 5-7749-0312-5. М.: Дело, 2003.
3. Рутковская Е. В. Бюджетирование и обеспечение транспарентности доходов в сфере услуг // Сборник статей Академии экономической безопасности МВД России. М., 2006.
4. Рутковская Е. В. Исследование антиинфляционного воздействия лотерейной деятельности и методов бюджетного управления лотерейными компаниями (научная работа). Деп. ВИНИТИ, N 1618-В2005 от 08.12.2005.
5. Рутковская Е. В. Методология бюджетного управления предприятием в сфере услуг. Научное издание ЦПИ. М., 2006.
6. Рутковская Е. В. Методология бюджетного управления предприятием в сфере услуг // Налоги. М., 2008.
