Попов Виталий, руководитель юридической службы компании «КДВ Менеджмент».
Ефремова Ольга, ведущий юрисконсульт компании «КДВ Менеджмент».
Статья посвящена механизмам материальной мотивации сотрудников юридических подразделений. В ней приведена схема мотивации, которая может быть использована исходя из потребностей компании.
Суть проблемы и необходимость внедрения системы
Проблема эффективной мотивации персонала юридического подразделения известна давно и в различных компаниях решается по-разному. Считающиеся классическими в других профессиях методы материального стимулирования (премирование/депремирование, бонусы за выполнение определенного проекта) не в полной мере применимы к работникам юридической службы, зачастую из-за сложностей выработки критериев (и контроля их выполнения) в силу специфики деятельности корпоративных юристов. Руководителю службы персонала (или всей компании в целом — в зависимости от того, кому принадлежит право принятия решения/наложения вето по данному вопросу), как правило, сложно оценить объем, качество, а порой и необходимость выполнения той или иной юридической работы, не всегда есть возможность понять, а не ранее ли совершенные ошибочные действия самого юриста повлекли необходимость выполнения определенного объема работы и, может быть, сотрудника вместо премирования, напротив, следует наказать.
В данной статье предлагается один из вариантов построения системы материальной мотивации сотрудников юридической службы. Несмотря на наличие в практике большинства компаний ряда дополнительных видов компенсаций, в том числе носящих материальный характер (например, оплата мобильной связи, определенный уровень компенсации затрат по командировкам, размер компенсируемых представительских расходов, оплата посещений фитнес-центров, медицинская страховка и т. д.), в данном материале они не будут рассматриваться. Этот «джентльменский набор» не влияет на успешность работы по конкретным проектам, не дает возможности воздействовать на итоги деятельности сотрудника в каждом конкретном временном отрезке, а имеет скорее «статусный» характер. Это заключается в том, что сложно вообразить ситуацию, когда руководитель юридической службы на месяц снизит лимит на пользование корпоративной мобильной связью кого-либо из своих подопечных либо, напротив, за успешное решение задачи повысит этот лимит до невостребованного размера.
Влиять данными методами на эффективность работы каждого сотрудника довольно затруднительно, хотя, разумеется, данные факторы воздействуют на потенциальных кандидатов при принятии ими предложения о работе в той или иной компании. Ввиду очевидности того, что внедрение системы материальной мотивации не является самоцелью, а направлено на повышение эффективности труда сотрудников, формулирование одного из вариантов критериев материального вознаграждения корпоративных юристов и является задачей настоящей статьи. Необходимость внедрения такой системы обусловлена также повышением качества взаимодействия со смежными подразделениями. Именно их оценка работы юридической службы зачастую проецируется на отношение к юристам в компании в целом.
Основные элементы схемы
Ежемесячная компенсация сотруднику состоит из трех частей:
— фиксированный оклад;
— переменная часть (бонус);
— пакет дополнительных социальных гарантий.
Предельный размер бонуса устанавливается в процентах к фиксированному окладу.
Размер бонуса привязан к трем группам показателей:
— эффективность работы компании в целом (удельный вес 5%) — выполнение плана продаж;
— эффективность работы юридического подразделения в целом (удельный вес 15%) — выполнение плана работы отдела;
— эффективность работы конкретного сотрудника (удельный вес 80%).
Эффективность работы компании в целом — важный критерий. Очевидно, что сотрудник юридической службы не в силах повлиять на выполнение плана продаж, однако пусть и с небольшим удельным весом (как в нашем примере — всего 5%), но данный критерий должен присутствовать в системе мотивации. Сотрудник работает в компании, и, если дела в ней в целом идут скверно, навряд ли целесообразно выплачивать 100-процентный бонус даже идеальному сотруднику. Но не следует воспринимать это как попытку «урезать бонус» — это механизм, пусть и несовершенный, который должен дать понять сотруднику, что он часть всей команды и не должен существовать исключительно «сам по себе». В обратной ситуации — общего успеха — каждый сотрудник, в том числе и не вполне влияющий на общие экономические показатели, — пусть и в незначительной части, тоже должен почувствовать себя причастным к общим достижениям.
Эффективность работы юридического подразделения в целом оценивается в количественных показателях — к примеру, подразделение предполагало в предстоящем месяце выполнить 30 укрупненных задач (или «смарт-задач» — по терминологии метода «Управление по целям и контрольным показателям — KPI»). К таким задачам могут относиться, например, «проведение общего собрания акционеров АО «1», «подача на регистрацию товарного знака «А», «успешное представительство в арбитражном суде по иску «К» (причем именно успешное!) и т. д. Понятно, что эти задачи имеют разный срок выполнения, уровень сложности, приоритет, важность для компании. Однако все они в совокупности формируют перечень задач, стоящих перед юридическим подразделением. Степень декомпозиции смарт-задач возможна любая, очевидно, что в каждой конкретной компании ее лучше всего определит руководитель юридического подразделения с учетом сложности, важности и срочности стоящих перед данной компанией укрупненных бизнес-задач. Ведь именно ему предстоит с помощью имеющихся у него ресурсов, в том числе людских, эту задачу разложить на составляющие этапы и реализовать с максимальной эффективностью.
Таким образом, если в плане подразделения стояло 36 задач, а выполнено только 32 из них, это означает, что эффективность по данному показателю составила 88%, а значит, по этому показателю работник в текущем месяце набрал 13 баллов (из 15 возможных).
Эффективность работы конкретного сотрудника оценивается по следующим показателям:
смарт-задачи (оценка 40 баллов):
— смарт-задачи выставляются руководителем юридической службы в соответствии с планом работы отдела;
— выполнение данного параметра оценивается в количественном выражении — например, если в плане у работника стояло 5 задач, а выполнил он только 4 из них, это означает, что эффективность по данному показателю составила 80%, а значит, по этому показателю работник набрал 32 балла (из 40 возможных);
— в течение месяца возможно как увеличение, так и уменьшение числа смарт-задач, например, ввиду переноса выполнения задачи на следующий период по независящим от работника обстоятельствам;
оценка работы (25 баллов):
— скорость (вес 5 баллов);
— подготовка документов с достаточным временным интервалом для коррекции/обратной связи (без потери в качестве);
— сокращение времени выполнения своей части работы в рамках проекта, что повлекло сокращение срока проекта в целом (без потери в качестве);
— качество (оценка 5 баллов);
— отсутствие необходимости корректировок/исправлений ранее подготовленных документов (либо после проверки сотрудником контрагента);
— результат проекта лучше либо равен ожиданиям;
— работа в команде (оценка 5 баллов);
— оптимальное сочетание командных и личных интересов;
— коммуникация внутри команды с осуществлением своевременной обратной связи;
— менеджмент (оценка 5 баллов);
— курирование проекта другого сотрудника, итогом которого стал положительный результат;
— полностью самостоятельное ведение проекта;
— распространение информации (оценка 5 баллов);
— применение позитивного внешнего опыта;
— распространение/применение знаний/навыков, полученных при повышении собственной квалификации;
— использование современных технологий, повышающих эффективность работы юридической службы при надлежащей организации хранения документов на бумажных носителях;
собственный показатель эффективности (оценка 15 баллов) оценивается внешним подразделением, больше других взаимодействующим с данным сотрудником, а в случае невозможности — руководителем юридической службы — персонально для каждого сотрудника, например:
— отсутствие претензий внешних контрагентов отдела (подразделений компании) — для взаимодействующих с ними сотрудников;
— осуществление курирования проектов других сотрудников и ответственность за проекты в целом — для заместителей руководителя;
— осуществление консультаций сотрудников отдела и других подразделений компании — для узкоспециализированных сотрудников.
Подсчет размера бонуса
Набранные сотрудником баллы суммируются.
Наш условный сотрудник набрал 77,75 балла.
Необходимо заметить, что система спроектирована таким образом, что при нормальной, обычной работе (как сотрудника, так и всего юридического подразделения) сотрудник наберет около 75 баллов. Поэтому размер фиксированного оклада должен быть рассчитан с тем, чтобы с учетом бонуса при такой (рядовой) эффективности работник получал на руки ту сумму, которую работодатель готов заплатить за работу «без сверхусилий».
То есть если компания нанимает юриста и готова за обычную работу платить ему, например, 35 000 рублей, то фиксированная часть оклада должна быть меньше этой суммы на размер бонуса, выплачиваемого при наборе 75 баллов.
Однако наша задача — заставить работать сотрудников с максимальной эффективностью, а это значит, что система должна стимулировать сотрудников набирать больше, чем 75. Причем чем больше (относительно границы эффективности в 75 баллов) набрал сотрудник, тем выше должны оцениваться его старания.
Поэтому при расчете суммы к набранному количеству баллов применяются следующие коэффициенты:
— до 70 баллов коэффициент 0,5;
— 70 — 79 баллов коэффициент 0,8;
— 80 — 100 баллов коэффициент 1.
Предположим, фиксированный оклад этого условного сотрудника составляет 30 000 рублей и максимальный размер его премиального фонда составляет 30% фиксированного оклада.
Расчет бонуса довольно простой:
30 000 x 30% = 9000 рублей;
9000 x 77,75 / 100 = 6998 рублей;
6998 x 0,8 = 5598 рублей.
Таким образом, данный сотрудник получит на руки:
— 30 000 рублей (фиксированная часть);
— 5598 рублей (переменная часть);
— итого 35 598 рублей.
Итоги
Итог — работник в текущем месяце проработал с обычной степенью эффективности, получил столько, сколько за такую степень эффективности был готов заплатить работодатель. При этом работник имеет возможность значительно увеличить размер бонуса, увеличив собственную эффективность.
Предлагаемая схема на первый взгляд кажется довольно трудной, однако это не так. Для ее применения достаточно несложной электронной таблицы. Между тем она имеет несколько важных достоинств, главным из которых является прямая зависимость выплачиваемого материального вознаграждения от эффективности труда и его полезности для работодателя. Кроме того, работники будут точно знать, за что именно и в каком размере они получат бонус, а значит, будут максимальным образом мотивированы. Схема легко настраивается под потребности любой конкретной компании или подразделения — все приведенные критерии абсолютно рабочие, однако у вашей компании могут быть совершенно иные приоритеты. Для вас может быть неважным информационный обмен между сотрудниками, а необходимо, чтобы работник вовремя сдавал авансовые отчеты, вы также можете варьировать максимальный размер бонуса по каждой должности, так же как и количество баллов по каждому критерию. Также схема абсолютно легитимна и позволяет исчерпать влияние субъективного фактора при премировании, поскольку довольно легко формализуется в локальных нормативных актах компании. Также данная схема представляется интересной и для руководства компаний, поскольку документирование задач, процесса их выполнения и поощрения лучших сотрудников становится в полной мере прозрачным для заинтересованных в такой информации менеджеров. Возможно, что воплощение схемы потребует некоторой перестройки в работе руководителей юридических служб, которым будет необходимо несколько больше времени посвящать именно руководству своими сотрудниками, планированию деятельности подразделения и контролю за выполнением задач. Однако именно такой подход к пониманию задач любого менеджера, в том числе и управляющего юридическим подразделением, является абсолютно оправданным.
