Ушакова Людмила, директор по персоналу ООО «Московские окна».
Грива Евгений, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк».
Марина Малыхина, генеральный директор Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting.
— Какие изменения произошли в компании в связи с кризисом? Как это отразилось на работе HR-службы?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО «Московские окна»:
— Мы начали жестко подходить к своим затратам. Ни для кого не секрет, что самой большой статьей расходов является оплата труда. С ноября 2008 г. компания начала работу по снижению постоянных затрат фонда оплаты труда. Мы провели оптимизацию функциональных обязанностей всех сотрудников, чтобы избежать ситуации, когда разные специалисты выполняют по сути одну и ту же работу или же, к примеру, исполняют непрофильный функционал, т. е. избавились от «лишнего жирка» как в структуре, так и по функциям.
За период с ноября 2008 г. по март 2009 г. мы уменьшили численность работников компании на 30%. При этом мы сохраняем персонал, который участвует в основных бизнес-процессах компании и обладает наиболее высокой производительностью труда и квалификацией. Административный персонал перевели на режим неполного рабочего дня. Также в компании были пересмотрены в меньшую сторону расходы на персонал, а от некоторых мы вообще отказались. Кризис дал нам благоприятную возможность улучшить внутренние механизмы работы — оптимизировать организационную структуру, пересмотреть бюджеты, выстроить новые стратегии развития. Сейчас произошло перераспределение приоритетов работы HR-службы: основной задачей в период кризиса становится оптимизация затрат на персонал. От сотрудников HR-службы требуется высокая стрессоустойчивость при больших нагрузках в эмоциональном плане.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк»:
— Наша компания на текущем этапе столкнулась с рядом трудностей:
ограниченное количество «живых» денег, реально способных быть задействованными для решения бизнес-задач;
необходимость платить по кредиторским счетам в условиях ограниченных возможностей перекредитования;
увеличение себестоимости продукции при наличии поставщиков за рубежом;
неплатежи либо серьезные отсрочки платежей со стороны клиентов;
волнения в обществе, зеркально отражающиеся и создающие тревожные настроения в компаниях;
нехватка средств для покрытия запланированных бюджетных затрат, особенно в части заработной платы.
Кадровая служба в рамках перечисленных проблемных для бизнеса в целом моментов получила следующие вызовы:
необходимость оптимизации хозяйственной деятельности в части снижения затрат на персонал;
сохранение наиболее ценной части сотрудников, с которыми кризис можно пройти наиболее эффективно, которые ценны и сейчас, и в перспективе; их мотивация на «выход в бушующее море вместе на одном корабле»;
юридически стопроцентно выверенное проведение непопулярных мер — сокращение, неполный рабочий день и т. д.;
поддержание корпоративного духа, сохранение лояльности, ориентация, несмотря ни на что, на выполнение поставленных задач.
Требования к кадровой службе заставили ее акцентироваться на следующих направлениях деятельности:
оптимизировать организационную структуру, делая ее максимально плоской и по максимуму объединяя функционал;
анализировать загруженность рабочего времени и существующие режимы труда, выбирая оптимальный вариант;
проводить активную информационную политику, объясняющую работникам специфику текущего момента и проводимые изменения;
организовать обучение менеджерского состава относительно методики управления в кризисный период.
Резюмируя, можно сказать, что компания в условиях кризиса стала рациональнее и жестче, а кадровая служба заточена на специфику нынешней ситуации и реализацию непопулярных мер с максимально возможным «человеческим лицом».
Марина Малыхина, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting:
— Кризис никак не повлиял на работу HR-службы нашей компании. Мы выстроили процессы управления персоналом таким образом, чтобы они эффективно работали в условиях внешних и внутренних изменений. Мы создали службу управления персоналом по принципу общего центра обслуживания, что сразу позволило нам оптимизировать HR-функции и снизить издержки.
Кризис отразился прежде всего на бюджетном планировании компании. Мы сформировали консервативный бюджет и согласно этому реалистичному бюджету определили необходимую для его выполнения численность персонала, то есть разработали ресурсный план под соответствующий объем бизнеса без развития «на вырост». Это, конечно, не означает, что компания не будет развиваться и инвестиционные проекты остановятся.
Сегодня в условиях упорядочения рынка труда мы имеем, наконец, возможность более взвешенно и продуманно подбирать персонал. Ни для кого не секрет, что рынок последние годы лихорадило, компании в авральном режиме набирали команды под открывающиеся проекты. Также еще более структурированно мы будем подходить к обучению специалистов, внимательно изучая программы и выбирая оптимальные.
— Приходилось ли увольнять сотрудников? Как это происходило в вашей компании?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО «Московские окна»:
— В первую очередь расставались с сотрудниками, к которым уже имелись какие-либо нарекания со стороны руководства компании и у которых была низкая производительность труда. Были и случаи, когда мы расставались с хорошими сотрудниками, договорившись о том, что при первой необходимости с удовольствием снова возьмем их на работу в компанию. Со всеми мы подписывали соглашение о прекращении трудового договора, и увольняли их по п. 1 ч. 1 ст. 77 — соглашение сторон.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк»:
— В целом наша компания оказалась в данный период в выигрышных условиях: отсутствие долгов, востребованность сельскохозяйственной продукции, особенно в кризисное время, позволяют не идти наиболее жестким путем, массово сокращая персонал. Антикризисная оптимизация существует в виде общего четко разработанного плана, но компания сделала в своей стратегии упор на необходимость воспользоваться кризисной ситуацией для прорыва в своем секторе, так как основные конкуренты, завязанные на перекредитование, испытывают серьезные трудности. В этой связи, очень четко представляя, что необходимо делать в случае, если ситуация в стране будет усложняться, какие шаги в плане оптимизации численности работников предпринимать, сейчас мы заинтересованы в максимально долгом сохранении нынешнего персонала, чтобы активно сработать в основные сельскохозяйственные сезоны посадки и уборки. Если в этот период удастся укрепиться на рынке еще более прочно, захватить его дополнительную часть, то лишь потом компания планирует перейти к «вычищению» структуры и функционала.
Имевшие место точечные увольнения проходили исключительно в рамках трудового законодательства. Это и важный имиджевый момент, и в целом для любителей нестандартных путей расставания с сотрудниками мой совет — отходить от всех форм, кроме соглашения сторон или сокращения, в силу несопоставимости рисков некорректного увольнения и его иллюзорных финансовых выгод.
Марина Малыхина, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting:
— Мы ценим людей. Конечно, у нас высокая планка, в консалтинге другой просто не может быть. И к сожалению, с теми, кто этой планке не соответствует, приходится расставаться. И дело вовсе не в кризисе.
Сегодня мы еще более критически смотрим на персонал, предъявляем еще более структурированные требования к сотрудникам. Мы регулярно проводим оценку персонала, контролируем выполнение поставленных задач. В этом году мы использовали в компании такую форму оценки, как проведение поэтапных оценочных собраний. На этих собраниях линейные руководители, специалисты, которые взаимодействуют в ходе выполнения проектов, имеют возможность открыто, а не анонимно высказать свое мнение по поводу работы того или иного сотрудника. И это дает очень хорошие результаты.
— С какими законодательными сложностями пришлось столкнуться при увольнении?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО «Московские окна»:
— Законодательство предусматривает, что при увольнении по собственному желанию сотрудник в любое время до истечения срока предупреждения имеет право отозвать свое заявление об увольнении, а это может произойти и в последний рабочий день. Для работодателя также есть риск того, что сотрудник может обжаловать в суд свое увольнение по собственному желанию. Поэтому без рисков и менее затратно для компании увольнять персонал по соглашению сторон.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк»:
— Основные сложности возникают, если процесс закрыт, т. е. не дается внятных объяснений, почему именно те или иные позиции сокращаются, и с работниками, подпадающими под этот малоприятный процесс, не ведется диалога. Законодательные сложности, безусловно, существуют, а именно ограниченность вариантов нормативного обоснования оптимизации. Как уже обращал внимание ранее, правовой основой для нас являются варианты сокращения и соглашения с работниками. Но точка приложения сил лежит не в плоскости юридического обоснования — это технические детали, а в области межличностного и группового общения с работниками. Т. е., конечно, важно правильно обосновать процесс оптимизации и документально его оформить, но это вопрос квалификации; важнее правильно информационно подать его, заранее подготовить людей, не полениться повстречаться с группами по подразделениям, с некоторыми индивидуально. Внимание дорогого стоит. Кроме того, это — и «выпуск пара», и получение сведений о восприятии ситуации в коллективе. Только открытость, активное информационное сопровождение и встречи с коллективом помогают избежать сложностей, которые таит в себе законодательство.
Марина Малыхина, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting:
— Если мы и расстаемся с сотрудником, то исключительно в соответствии с трудовым законодательством. Корпоративный стандарт нашей компании — работа исключительно в правовом поле, прозрачность процедур управления, четкость требований к персоналу.
— Возникают ли в вашей компании трудовые споры? С чем связаны? Как решаются?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО «Московские окна»:
— Нет. Все вопросы мы решаем в пределах компании.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк»:
— В нашей компании, стучу три раза, трудовых споров удалось избежать. Повторюсь, причиной этого является подход к оптимизации — действие в рамках ТК, информационное сопровождение процесса, диалог с работниками.
Марина Малыхина, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting:
— Приведу конкретный пример. Мы выиграли в суде трудовой спор по увольнению сотрудника за разглашение коммерческой тайны, которая стала ему известна в процессе исполнения трудовых обязанностей (п. 6 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ). Этот сотрудник имел допуск к информации, составляющей коммерческую тайну. Как выяснилось, он передал ее третьему лицу. Факт нарушения корпоративной инструкции по обеспечению сохранности коммерческой тайны был установлен, и компания приняла решение уволить сотрудника. Он попытался оспорить наше решение в судебном порядке. Суд, изучив дело, признал действия компании правомерными и оставил принятое решение без изменений.
Защита коммерческой тайны — условие функционирования любого бизнеса, и прежде всего консалтингового, где интеллектуальная собственность является основной ценностью. Конечно, в случаях разглашения такой информации мы будем отстаивать интересы компании.
Других трудовых споров в нашей компании не было.
— Количество соискателей резко возросло. Возникали ли правовые конфликты при отказе в приеме на работу? И как правильно отказать, чтобы избежать подобных конфликтов?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО «Московские окна»:
— Таких конфликтов у нас не возникало и ранее, а сейчас вообще отсутствует потребность в наборе персонала. Чтобы избежать подобных конфликтов, мы изначально озвучиваем соискателям порядок подбора персонала, который принят в компании.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк»:
— Многие компании действительно уже «продвинули на рынок труда» большое количество сотрудников, что обусловило возрастание числа соискателей. Пока удавалось избежать правовых конфликтов, но сейчас аспекту правомерного отказа приходится уделять больше внимания.
Марина Малыхина, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting:
— Мы не отказываем в приеме на работу, а делаем выбор в пользу лучших. Мы четко знаем, для реализации каких целей приобретаем сотрудника, какая именно компетенция нам необходима. При подборе кандидатов на конкурсной основе мы проводим оценку соискателей по компетенциям, определяем цели и задачи и выбираем тех, кто наиболее точно соответствует заданным требованиям. Такой подход исключает возможность возникновения конфликтных ситуаций.
— Как в вашей компании решается вопрос экономической эффективности сотрудников?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО «Московские окна»:
— В компании разработаны коэффициенты эффективности работы для менеджеров по продажам, замерщиков, сервисных мастеров, монтажников, рабочих производства. Для остальных сотрудников разработаны ключевые показатели работы. По итогам месяца руководителями осуществляется аналитическая работа по выполнению показателей. Проводимые в компании мероприятия в первую очередь направлены на повышение коэффициентов эффективности. Данные коэффициенты также позволяют нам рассчитать под планируемые объемы необходимую численность персонала.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк»:
— Компания действительно акцентирует сейчас внимание на том, что, для того чтобы правильно использовать возникшие у нее преимущества перед конкурентами, усилить отрыв от них, используя кризисный период, необходимо, прежде всего, стать эффективнее экономически. В данный момент мы имеем очень четкий план реализации, в котором HR является одним из провайдеров роста экономической эффективности:
централизация операционной деятельности: в настоящее время в рамках группы компаний, пока не меняя юридический статус, мы объединяем деятельность разных юридических лиц, вовлеченных в одну технологическую бизнес-цепочку, в единый операционный формат. Это позволяет уйти от ориентации на краткосрочные результаты каждого отдельного бизнеса и сделать эффективнее весь холдинг в целом, избежать дублирования функций, оптимизировать численность персонала, оперативнее управлять компанией в кризисный период;
выстраивание единой операционной цепочки, позволяющее параллельно вести работу по описанию бизнес-процессов, а именно по просчету операций и нормированию труда, основываясь на данных о производительности труда лучших работников;
введение системы управления по целям — кристаллизация целей бизнеса на текущем этапе, трансляция их в виде задач для отделов, внедрение KPI для конкретных работников. Именно кризис заставляет формировать эту систему, чтобы в сухом остатке все были ориентированы на очень конкретные задачи, имеющие под собой экономические цели бизнеса. Результаты же деятельности каждого конкретного сотрудника при этом должны быть понятны и точно измеримы.
Марина Малыхина, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting:
— Экономическая эффективность сотрудников — вопрос N 1 для консалтинговой компании, так как рентабельность бизнеса в значительной степени зависит от эффективности использования человеческих ресурсов.
Мы ввели в компании переменную часть заработной платы, выплата которой зависит от выполнения плана по выручке компании в целом. И не важно, какую работу выполняет сотрудник, общается ли он с клиентами, занят ли на проекте или доставляет документы. Каждый знает, что работает на общий результат. Такая экономическая модель позволяет нам существенно повысить производительность и мотивацию.
— Ваше мнение о заемном труде. Используется ли такая практика в вашей компании?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО «Московские окна»:
— Я отношусь к этому только положительно. Считаю, что в кризисное время это один из путей снижения постоянных затрат по фонду оплаты труда. Заемный труд для работодателя имеет следующие преимущества:
гибкий характер трудового ресурса (возможность его использования только тогда, когда он нужен);
сокращение затрат на административное сопровождение работников;
легальный характер использования рабочей силы.
По возможности необходимо применять заемный труд. Мы используем его в разгар сезона.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк»:
— Такая практика не используется.
— По мнению экспертов в области трудового права, Трудовой кодекс во многом не отвечает кризисным условиям. В чем, на ваш взгляд, это проявляется на практике?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО «Московские окна»:
— При определении кандидатур на увольнение по сокращению согласно Трудовому кодексу критерием выбора обычно является не реальная польза для компании, а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы, возраст и т. д. В кризисное время, когда работодатель минимизирует расходы, в частности расходы на заработную плату, увольнение сотрудников по сокращению со всеми вытекающими дополнительными выплатами очень затратно для компании.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК «Агропромышленный парк»:
— Это действительно так. Практика применения российского трудового законодательства не имеет в принципе и не отражает в действительности такого понятия, как «кризис». Поэтому реакция на кризисную ситуацию, действия по оптимизации организационной структуры, численности, системы управления осуществляются опосредованно. Т. е. нет возможности проводить изменения, ссылаясь в качестве первопричины именно на текущую экономическую ситуацию. Работодатель вынужден использовать «бытовые» статьи ТК, иногда даже формально маскируя причины высвобождения работников, поскольку не имеет юридической базы для реакции на кризис.
Повторюсь, что несовершенство правовой базы должно компенсироваться искусством кадровой службы вести информационную работу, переговоры с сотрудниками, т. е. в данной ситуации необходимо уйти от излишней технологичности в сторону живого общения с каждым конкретным сотрудником.
Марина Малыхина, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting:
— С людьми надо работать, нужно правильно ставить задачи, контролировать их выполнение, получать обратную связь, вести конструктивный диалог. Нам, например, удалось в течение одного месяца перевести все компании группы на новую форму оплаты труда. Мы смогли убедить людей.
Трудовой кодекс позволяет работнику и работодателю в случае возникновения конфликтов договориться. Так, он предоставляет возможность расстаться цивилизованно, то есть по соглашению сторон, когда учтены интересы как работника, так и работодателя. Договориться можно всегда, результат зависит от профессиональных и личностных качеств HR-руководителей.
