(Зыкова И. В., Сазонов П. М.) («Безопасность бизнеса», 2011, N 4)
ОРГАНИЗАЦИОННО-ДОЛЖНОСТНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГОМ <*>
И. В. ЗЫКОВА, П. М. САЗОНОВ
——————————— <*> Zy’kova I. V., Sazonov P. M. Organizational-official integration of management of holding.
Зыкова Ирина Владимировна, зав. кафедрой гражданского права и гражданского процесса Национального института бизнеса, доцент, кандидат юридических наук.
Сазонов Павел Михайлович, аспирант Национального института бизнеса.
Данная статья посвящена организационно-должностной интеграции управления холдингом. Авторы рассматривают холдинговую структуру управления, простую организационно-должностную интеграцию, минимальную интеграцию и наиболее целесообразную интеграцию холдинга.
The present article deals with organizational-official integration of management of holding. The authors believe that the peculiarities of organization and management of holding companies and active position thereof allow to speak about the real possibility of influence thereof on stability of the further development of market economy.
Key words: holding, management, integration.
Наиболее остро вопрос интеграции приобретает в период кризиса, именно использование процессов слияний и поглощений позволяет предприятию укрепить свои на позиции и выйти успешно из кризиса. Направления развития любой компании можно представить в виде трех укрупненных основных блоков. 1. Развитие за счет экстенсивного роста. Сюда можно отнести любое развитие компании, направленное на увеличение объемов производства и продаж за счет уже имеющихся технологий, строительства дополнительных производственных мощностей и т. д. 2. Развитие за счет интенсивного, инновационного роста. Когда компания применяет новые технологии, выводит на рынок новые продукты либо стремится завоевать новые рынки путем самостоятельного вхождения на ключевой, выбранный компанией рынок. 3. Развитие через сделки слияний и поглощений предполагает совмещение первых двух блоков, только не за счет собственных сил, а за счет приобретения других компаний, владеющих технологиями, присутствующих на новых рынках или просто владеющих необходимыми мощностями для производства продукции и т. д. Наиболее сложными интеграционными образованиями являются холдинги. Особо актуален вопрос о повышении эффективности управления для российских холдингов, что обусловлено все возрастающей ролью интеграционных процессов при обеспечении конкурентоспособности. Переход к рыночной экономике положил начало кардинальным изменениям экономической системы нашей страны, сформировался огромный частный сектор экономики. Большинство российских предприятий, развиваясь, трансформируются в те или иные типы холдинговых структур: дальнейшее развитие узкой специализации обеспечивает трансформацию компании в горизонтально-интегрированный холдинг; желание усилить и обезопасить основной бизнес предполагает переход к вертикально-интегрированному холдингу; если компания решает заниматься не связанными между собой направлениями деятельности, это приводит к созданию самого сложного типа холдинга — диверсифицированного. Крупный диверсифицированный холдинг, в свою очередь, может включать как горизонтально-, так и вертикально-интегрированные холдинги. Проблемы управления, возникающие перед руководством холдинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к холдингу как их объединению. Следовательно, встает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять и наращивать капитал таких сложных интеграционных образований, как холдинги. За последнее десятилетие издано множество работ, посвященных холдингам, в которых затрагиваются лишь проблемы, связанные с их управлением, и не предлагается какой-либо конкретный механизм решения этих проблем, а также дается краткая история их формирования как за рубежом, так и в России. Как правило, управление холдингом рассматривается в рамках управления открытым акционерным обществом (ОАО). Имеется в виду управление через общее собрание акционеров, совет директоров, правление, а также возможность влиять на решения дочерних и зависимых предприятий через владение тем или иным пакетом акций и т. п. Однако с учетом того, что современные российские холдинги представляют собой в основном не публичные компании, данная организация управления может показаться не совсем приемлемой для руководителей таких структур. Оценивая уровень исследований, посвященных различным аспектам управления холдингами, необходимо отметить, что при всем обилии научного материала и публикаций остаются нераскрытыми вопросы, связанные с разработкой эффективного механизма управления в условиях холдинга, поэтому данная тематика является особо актуальной. Существуют принципиальные различия понятий «холдинг» и «холдинговая компания», что дало возможность совершенствовать механизм управления холдингом: холдинг — организационная форма интеграции компаний, основанная на объединении капитала, состоящая из холдинговой компании и группы дочерних по отношению к ней предприятий; холдинговая компания — компания в холдинге, проводящая единое стратегическое управление всем объединением предприятий на основе владения контрольными пакетами акций/долей других компаний объединения. Специфическим моментом создания российских холдингов, особенно диверсифицированных, является отсутствие их формальной взаимосвязи. Это связано в первую очередь с хеджированием политических рисков, т. е. в таком объединении формально отсутствуют «холдинговая компания» и «дочерние компании», а присутствуют головная компания и подконтрольные ей предприятия. Эта подконтрольность носит неформальный характер и обозначает, что определенные лица управляют таким объединением стратегически и/или оперативно, не имея формальных подтверждений своих полномочий, но фактически являясь собственниками всего объединения. В связи с этим правильнее говорить о компаниях холдингового типа с ключевой «управляющей компанией» в структуре интеграционного образования. Холдинговая (управляющая) компания формирует основные функциональные службы, состоящие из высокооплачиваемых специалистов, для выполнения стратегических задач, стоящих перед ней. Эта компания обязана присутствовать в холдинге, однако она не всегда тождественна холдинговой компании. Управляющая компания может быть создана в рамках холдинга для выполнения исключительных функций. К таким функциям относятся: — стратегическое управление всем объединением; — создание интегрированной автоматизированной системы управленческого учета; — финансовое управление через холдинговую компанию, которое заключается в регулировании и координации привлечения и размещения финансовых средств в холдинге; — управление персоналом холдинга через разработку и внедрение фирменных стандартов, развитие менеджмента и трансфер управленческого персонала, мотивацию персонала холдинга; — создание положительного имиджа холдинга в целях повышения управляемости и эффективности работы всего объединения. Таким образом, совершенствуются известные организационные структуры управления, что предполагает выстраивание специфических отношений в холдинге, отличных от классических вариантов. Холдинговая структура управления (рис. 1) — это организационная структура, которая представляет собой синтез дивизиональной, модифицированной матричной и сетевой структуры управления, когда функциональные отделы дочерних предприятий холдинга находятся в прямом подчинении у руководителя дочернего предприятия в отличие от классической матричной структуры, в которой выделенные в проектную группу функциональные специалисты продолжают подчиняться руководителям своих функциональных подразделений.
Рис. 1. Холдинговая структура управления: функциональная подчиненность; линейная подчиненность
Холдинговая Совет директоров компания Уровень вице-президентов — члены правления Президент-председатель правления
Планирование Персонал Финансы Маркетинг НИОКР Производство и контроль и снабжение
Дочернее предприятие 1 Дочернее предприятие 2 Компания-сателлит Руководитель группы 1 Руководитель группы 2 независимая компания
Управляющий производством 1 Функциональные службы Уровень штабных служб отделения Маркетинг
Снабжение Производственное Управление Оперативное Финансы и планирование качеством управление контроль
НИОКР
Персонал
Компания-сателлит является стратегическим партнером холдинга, связанным с одним или несколькими дочерними предприятиями. Она выстраивает свою деятельность в соответствии со стратегией холдинга и конкретного дочернего предприятия. Необходимо присутствие в органах управления компании-сателлита представителей холдинговой компании, которое достигается путем выстраивания соответствующей должностной интеграции и/или перекрестного владения акциями/долями. Проблеме взаимодействия органов управления холдинговой компании и ее дочерних предприятий, как правило, не уделяется должного внимания в экономической литературе. В некоторых случаях констатируется возможное совмещение должностей управленческого аппарата в органах управления дочерних предприятий холдинга. При этом не делается выводов о том, как это сказывается или может сказаться на повышении или снижении эффективности управления холдинга в целом. Однако этот момент является ключевым в вопросе управления холдингами. Нами определены способы возможной организационно-должностной интеграции в холдинге и выбран вариант, позволяющий учесть специфику холдинговых отношений. На взгляд автора, следует выделить три формы организационно-должностной интеграции в холдинге: простую, минимально необходимую и наиболее целесообразную. На рис. 2 приведена простая должностная интеграция, т. к. она не учитывает управленческие взаимоотношения между холдинговой компанией и дочерними предприятиями.
Рис. 2. Простая организационно-должностная интеграция в холдинге
Холдинговая компания
Совет директоров
> A ….. B <
Орган руководства (правление)
A C C A
Дочернее общество Дочернее общество
Наблюдательный орган Наблюдательный орган
….. …..
Орган руководства обществом Орган руководства обществом
….. …..
Управляющая компания рассматривается в качестве обслуживающей организации в холдинге. В этом случае достигается определенный синергетический эффект, равный экономии дочерних предприятий холдинга на соответствующих службах в подразделениях, т. е. дочерние предприятия ставят определенные задачи перед их функциональными службами, получая на выходе профессиональные услуги. Дочерние предприятия работают полностью децентрализованно. Интеграционный эффект можно усилить, если ввести членов правления холдинговой компании в состав наблюдательного совета дочернего предприятия. Тогда мы получим минимально необходимую организационно-должностную интеграцию в холдинге (рис. 3).
Рис. 3. Минимально необходимая организационно-должностная интеграция в холдинге
Холдинговая компания
Совет директоров
> A ….. B <
Орган руководства (правление)
A C C A
Дочернее общество Дочернее общество
Наблюдательный орган Наблюдательный орган
….. C < > C …..
Орган руководства обществом Орган руководства обществом
….. …..
Данную интеграцию можно считать минимально необходимой в условиях холдинга, поскольку она позволяет, с одной стороны, участвовать в разработке его стратегии членам правления холдинговой компании, с другой — предоставлять достоверную информацию органам управления дочерних обществ и контролировать реализацию поставленных целей на основе совмещения должностей в их наблюдательных органах. Минимально необходимая организационно-должностная интеграция может быть также усовершенствована путем включения в совет директоров дочерних предприятий одного или нескольких членов правления дочернего общества. Таким образом, по-нашему мнению, будет достигнута наиболее целесообразная организационно-должностная интеграция в холдинге (рис. 4.).
Рис. 4. Наиболее целесообразная организационно-должностная интеграция в холдинге
Холдинговая компания
Совет директоров
> A ….. B <
Орган руководства (правление)
A C C A
Дочернее общество Дочернее общество
Наблюдательный орган Наблюдательный орган
D ….. C < > C ….. D
Орган руководства обществом Орган руководства обществом
D ….. ….. D
Наиболее целесообразная модель организационно-должностной интеграции в холдинге предполагает: — членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в правлении, так и в совете директоров холдинговой компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям ее развития и несут непосредственную ответственность за их реализацию; — участие членов правления холдинговой компании в совете директоров дочерних предприятий холдинга в целях повышения их ответственности за результаты деятельности дочерних предприятий; — включение в состав совета директоров дочернего предприятия одного или нескольких членов его правления (зависит от масштабов холдинга). Таким образом, особенности организации и управления холдинговыми компаниями и их активная позиция позволяют говорить об их реальной возможности влияния на устойчивость дальнейшего развития рыночной экономики.
