ГЛАВА 6. ОТПУСКАНИЕ МЕНЕДЖЕРА НА ВОЛЮ (ПРОБЛЕМЫ ЗАМЕНЫ)
М. ВИШНЯКОВА
Когда Джордж кончит жизнь на виселице,
самым дрянным упаковщиком в мире
останется Гаррис.
Дж. К.Джером
«Трое в лодке (не считая собаки)»
К сожалению, даже самая хорошая история когда-нибудь заканчивается. Поэтому отношения работодателя и менеджера — тщательно и правильно выстроенные, продуманные, комфортные для обеих сторон — тоже имеют свой конец. Чем больше обе стороны вложились в создание продуктивных рабочих отношений, тем сложнее бывает осознание их оконечности. В том числе и потому, что даже при полной формализации труда в компании в рабочих отношениях обязательно присутствует личная составляющая. Работодателю порой устойчиво кажется, что он никогда и нигде не найдет замену менеджеру, к которому привык за долгие годы (и кстати, именно это ощущение зависимости порой заставляет работодателя все же искать превентивную замену ничего не подозревающему менеджеру, но об этом мы подробно пишем во второй части книги). Менеджер никак не может решиться покинуть работодателя, к недостаткам которого привык и смирился, а достоинства склонен преувеличивать. Мы приводили пример с верным офис-менеджером несколько выше, когда рассматривали процесс принятия в сообщество при найме.
По нашему убежденному мнению, расставание — это благо для обеих сторон. Потому что как поется в старой песне: «Хотелось бы мне отменить расставанья, но без расставаний ведь не было б встреч!» Новые встречи — это всегда новые возможности, воспользовавшись которыми выиграют и работодатель, и менеджер. Отвращает от решительных действий обычно простой страх изменений. В принципе, страх перед новым, неизвестным — одна из самых распространенных фобий (в ранжированном ряду неприятностей стресс от потери/смены работы стоит на третьем месте после стресса от смерти близкого человека и развода!). Именно поэтому доказанным фактом является то, что люди всегда сопротивляются изменениям, даже если эти изменения несут им благо.
Показателен известный нам пример: один хороший работодатель — владелец небольшой компании по продаже минеральных удобрений, желая мотивировать своих менеджеров, предложил им официальный свободный график дня в качестве вознаграждения для наиболее результативных работников. Он полагал, во-первых, что лучшие люди компании достаточно умны и сами могут решать, когда и чем им надо заниматься, чтобы выполнить все задачи, а во-вторых, что легальная возможность свободно распоряжаться своим временем мотивирует наиболее эффективных сотрудников на еще более производительный труд. Тем более что работодатель был действительно толковый и знал, что часть так называемых переговоров вне офиса менеджеры наверняка используют как «отмазку» для решения личных дел. Вот он и решил узаконить свободное использование времени для наиболее результативных менеджеров, а остальным надо было это право заслужить. Велико же было его удивление, когда «вознагражденные» менеджеры стали один за другим приходить к нему на доверительные беседы, основным вопросом которых был: «И когда же нас теперь уволят?» То есть хороший ход работодателя был воспринят как ловушка: дескать, выяснив, что реально на работе надо присутствовать не более 3 — 4 часов для достижения хороших результатов, работодатель будет иметь все основания для сокращения количества сотрудников… Управленческой ошибкой работодателя было стремление ввести прогрессивное новшество спонтанно, не вписав его в логику внедрения изменений. Мы отдельно останавливаемся на правилах внедрения инноваций во второй части книги.
Точно так же, как процесс поиска и найма персонала является сугубо двусторонним, процесс расставания тоже требует внятных действий от обеих сторон. Последовательность и осознанность шагов — лучшее средство от стресса перемен. Мы рассмотрим три варианта действий в случае расставания работодателя и менеджера на разный срок — от обычного отпуска до увольнения. Действия во многом схожи, но имеют некоторые особенности.
Параграф 1. Отпуск на время (короткий)
Уход в ежегодный отпуск, пожалуй, является самой простой процедурой с точки зрения понимания ее смысла и основных правил. Длительность отпуска регулируется Трудовым кодексом РФ (ст. 122 и 123) и составляет 28 календарных дней в случае ежегодного отпуска либо иной период в связи с другими причинами (студентам для сдачи экзаменов; лицам, не достигшим 18 лет; по беременности и родам; по уходу за ребенком и др.). Рассмотрим здесь ежегодный стандартный отпуск.
Согласно Конституции РФ (ч. 5 ст. 37) все граждане РФ имеют право на отдых, поэтому работа без отпуска является прямым нарушением основного закона государства. К таким нарушениям относятся в том числе и денежные компенсации за неизрасходованный отпуск, и уж тем более «хроническое неотпускание сотрудника отдохнуть» — по инициативе работодателя. Трудовая инспекция обычно внимательно относится к данным по отпускам, предоставляемым компанией. Впрочем, компании тоже обычно относятся внимательно к этим данным, поэтому на бумаге все и всегда сходится. Если же не сходится, то трудовая инспекция вправе наложить штраф (сейчас максимальный размер — порядка 21 тыс. руб.), который будет взиматься регулярно вплоть до устранения нарушения. То есть трудовой инспектор может каждый день заходить в компанию, невнимательно относящуюся, например, к учету отпусков, забирать 21 тыс. руб. и отправляться по своим делам — до следующего визита. Поэтому только очень богатые и не очень умные компании спокойно относятся к нарушению трудового законодательства, провоцируя тем самым постоянный интерес к себе со стороны проверяющих органов, который обычно через какое-то время становится реальной помехой бизнесу. И публичных примеров — масса.
Если же мы говорим об эффективных работодателях, то они склонны отправлять сотрудников в отпуск согласно принятым правилам, и единственное, что их тревожит, — это наличие адекватной замены отдыхающему менеджеру, чтобы не пострадали производственные показатели. Понятно, что чем выше позиция менеджера, тем сложнее обстоят дела с его адекватной заменой. Это не совсем так. Если мы говорим об эффективных менеджерах, то — как мы помним из начала первой части — умение подготовить себе замену является одним из критериев эффективности.
Итак, подготовка замены — ключевая задача, решение которой обеспечит спокойствие менеджера по поводу временно оставленного участка работы и счастье работодателя в связи с неснижаемой эффективностью работы компании.
Есть несколько основных этапов в подготовке замены, и мы их рассмотрим ниже, но вначале хотим сформулировать правило смены караула — ключевое правило любой стыковой проблемы. Однако у данного правила есть пояснительная история, которую нельзя исключить из данного текста.
В самом общем случае замена представляет собой обычный акт приемки-передачи дел. Как происходит приемка-передача?
Популярная управленческая ошибка: передающая сторона сообщает о передаче дел — и спокойно отбывает. В нашем случае — в отпуск. И считает, что дела переданы. Иногда принимающая сторона со своей стороны тоже вслед убегающему на самолет отпускнику сообщает о приемке дел и, грустно выдохнув, взваливает на себя дополнительную деятельность. Чаще всего принимающая сторона — уже после отбытия передавшей — выясняет, что дела переданы не в полном объеме, что ключевая информация находится у счастливого отпускника, что коды доступа к важнейшим файлам отсутствуют и т. д. Тогда начинаются звонки и электронные письма в сторону уехавшего, портящие ему отпуск и вносящие сумятицу в повседневные дела оставленной компании. Особенно если примешивается разница в часовых поясах, да и не все уголки планеты пока покрыты бесперебойной мобильной и интернет-связью…
Эта проблема — типичная, она присутствует и в обычной деятельности компании, когда никто никуда не уезжает, а просто несколько смежных подразделений участвуют в одном процессе, передавая по цепочке соседям продукт своего труда для дальнейшей обработки. И часто крайне сложно, получив брак в финале, найти виновника. Поэтому мы назвали (чуть выше) проблему замены стыковой.
С нашей точки зрения, стыковые проблемы решены наиболее удачно в Уставе караульной службы. Автор книги еще в пионерском детстве была впечатлена рассказом военрука о том, как происходит смена караула у Кремлевской стены. Оказывается, вначале подошедшая сменная команда сообщает прежней смене: «Пост принят!» И только после этого прежняя смена отвечает: «Пост сдан!»
— А как же иначе? — уверенно объяснял нам военрук. — А если в момент передачи поста затаившиеся враги расстреляют пришедшую на смену новую команду? Тогда ведь пост останется без охраны! А пост без охраны бросать никак нельзя!
Правдивость рассказа — целиком на совести военрука, но здравый смысл в процедуре, безусловно, есть.
Именно поэтому мы всегда рекомендуем в случае возникновения проблем замены вначале принимающей стороне сообщать, что дела полностью приняты, а потом уже сдающая сторона с облегчением может ответить, что рассказала все, что знала. И отправиться в отпуск в заслуженном счастье. Соответственно, при любых стыковых проблемах критерии приемки дел определяет та сторона, которая принимает дела, а не та, которая их сдает.
Итак, правило смены караула: любая задача считается принятой только тогда, когда принимающий смежник подтверждает полную приемку. Параметры принятия задачи определят тот, кто ее принимает, а не тот, кто ее сдает.
А остальные шаги, обеспечивающие нормальную работу компании во время отпуска даже «ключевых» сотрудников, совсем просты и понятны.
1. Нужно определить всю ту информацию, которая будет нужна компании во время отсутствия менеджера и которой он владеет по должности.
2. Выделить заменяющих менеджеров/менеджера, которые способны работать с данной информацией во время отсутствия основного специалиста.
3. Выделить время для передачи дел.
4. Передать дела по правилу смены караула (если участок очень важный, то хорошо бы в режиме тестовой эксплуатации потенциальному отпускнику поработать со сменщиком хотя бы один день).
5. Оставить контактную информацию — на всякий случай.
6. И спокойно уехать в отпуск, оформив все необходимые отпускные документы (и «забыв» дома мобильный телефон — шутка).
Параграф 2. Отпуск надолго (длинный)
Под длинным отпуском мы здесь имеем в виду несколько наиболее частых ситуаций:
1) затянувшийся межпроектный период для проектных команд и проектных менеджеров;
2) отпуск дам по беременности и родам;
3) принятый в основном в западных компаниях так называемый sabbatical — оплачиваемый компанией период, в течение которого менеджер (обычно топ-менеджер) может свободно распоряжаться своим временем, но часто использует его для получения новых знаний или, наоборот, для преподавания в бизнес-школе, написания книги, серии статей и т. д.
Не уверенны, что в российских компаниях есть аналог такому заботливому отношению к своему золотому кадровому запасу (мы имеем в виду аналог sabbatical): топ-управленцы обучаются обычно без отрыва от производства (или с небольшим отрывом — на сессии), однако нам встречались случаи, когда компания отпускала топ-менеджера отдохнуть на полгода-год (по разным причинам), договариваясь с ним о потенциальном возвращении в компанию, но не обязательно на прежнюю должность. Отсутствие менеджера на работе компания не оплачивала, но выходное пособие порой бывало настолько необидным, что менеджер явно не голодал.
Например, лет шесть назад мы беседовали с административным директором одной известной инвестиционной компании, который только что вернулся на работу после полугода путешествий и отличного времяпровождения на Мальдивах. Другое дело, что отдыхал он полгода не только по своей инициативе, но в том числе потому, что была реальная опасность оказаться под следствием в силу специфики его деятельности в компании (служба безопасности входила в состав административного блока), однако это — частности. Подобные периоды более длительного расставания, чем обычный отпуск, встречаются в государственных и окологосударственных структурах, где в результате кадровых перестановок часть чиновников оказываются не у дел, но потом о некоторых из них вспоминают и «вызывают наверх», где «одаривают» новой должностью. Впрочем, два последних примера нам неинтересны в силу явной нерыночной и сугубой политизированности.
Итак, остановимся на компаниях, работающих в конкурентной среде и отпускающих своих управленцев на периоды более длительные, чем стандартные 28 календарных дней. Не будем вдаваться в правила оформления таких отпусков, а интересующихся конкретным регламентом читателей направим к соответствующим статьям ТК РФ, указанным выше, или в отдел кадров собственного предприятия.
Поговорим об управленческих шагах, которые следует предпринять, чтобы печаль по поводу временного, но довольно долгого отсутствия того или иного менеджера не привела к снижению эффективности работы всей компании.
Здесь речь идет уже о подготовке Вр. и.о. (временно исполняющего обязанности), который через определенное время может и вообще переместиться на данную позицию.
Проблемы, с которыми сталкивается работодатель в этом случае, можно объединить в две большие группы: трудности ухода менеджера и полноты передачи им информации заменяющему его лицу и «засады», связанные с возвращением долго отсутствовавшего менеджера.
Трудности ухода можно преодолеть, следуя всем тем шагам, которые отмечались в предыдущем параграфе. Однако в данной ситуации обязательно нужна совместная работа в тестовом режиме Вр. и.о. и уходящего менеджера, причем не в течение одного дня, а в течение всего управленческого цикла на данной должности. Понятно, что чем выше позиция уходящего менеджера, тем длиннее и сложнее цикл. Поэтому замену топ-менеджеру принято готовить не менее чем полгода, а менеджеру среднего звена — не менее трех месяцев. При этом следует учесть сезонность деятельности, если она присутствует в бизнесе. Соответственно, работа «в четыре руки» должна захватить большую часть самого горячего сезона, чтобы потом, после ухода основного исполнителя, предприятие не столкнулось с серьезными проблемами. Обычно эффективные менеджеры (как мы отмечали выше) сами готовят себе достойную смену — и среди персонала подразделения уже присутствует «хороший зам», способный подхватить знамя труда. Однако эффективных менеджеров слишком мало, поэтому хуже всего будет себя чувствовать тот работодатель, который столкнется с проблемами замены по факту их возникновения. Адекватность замены обеспечивается всем комплексом работы с персоналом предприятия — от подбора и найма до мотивирования, оценки и подготовки кадрового резерва. Рассказу о данных процессах мы посвятили почти весь материал данной книги, поэтому надеемся, что к моменту чтения данного параграфа читатель сможет сам предложить практически пошаговую инструкцию подготовки смены любому менеджеру своего предприятия.
«Засады возвращения», с нашей точки зрения, — еще более тонкий процесс, и тому есть ряд причин:
— за истекший период покинувший предприятие менеджер наверняка изменился, а его коллеги и руководители помнят прежний образ. Здесь мы имеем в виду не столько изменения внешности, сколько приобретение новых (или утрату прежних!) навыков, способов ведения деятельности. Мы уже отмечали выше, что выход кого-либо из привычной всем роли настораживает окружение. Существенные изменения в навыках, опыте и поведенческих установках отсутствовавшего менеджера могут сделать его возвращение в принципе невозможным;
— предприятие все это время тоже не стояло на месте: появились новые правила, регламенты, привычки, сотрудники, клиенты — прежнему менеджеру порой бывает нелегко приспособиться к ним, так как он тоже помнил своего работодателя несколько иначе;
— временно исполнявший обязанности сотрудник привык к своей новой роли, и перемещение с данной должности может воспринять как порицание, и чем больших успехов он достиг, тем выше будет степень его демотивированности;
— новые идеи, которыми полон вернувшийся менеджер (после обучения, например), могут оказаться невостребованными на его предприятии, что только усилит у «возвращенца» ощущение незаслуженной невостребованности;
— ну и т. д.
Однако все эти проблемы преодолимы, если работодатель заранее подготавливает план по включению возвращающегося менеджера в сообщество, подобно тому как вовлекают в жизнь компании новичка при найме (см. выше).
Для того чтобы процесс возвращения прошел не только безболезненно, но даже радостно для обеих сторон, работодатель должен:
1) сравнить особенности деятельности на участке возвращающегося менеджера до его ухода и в настоящее время и подготовить программу адаптации, в которую включить как новую общекорпоративную информацию, так и специализированную по данной должности;
2) продумать различные варианты перемещения временно исполнявшего обязанности, по возможности исключив сценарий его перевода на прежнюю, более низкую в иерархии должность;
3) обговорить эти сценарии с замещавшим управленцем, предоставить ему выбор и учесть компенсацию за переход;
4) если же работодатель склонен Вр. и.о. сделать постоянным исполнителем вмененных ему обязанностей, а возвращающегося менеджера переместить, то сценарии следует продумать и обговорить именно с ним. При этом сценарий перемещения на нижестоящую должность следует исключить (особенно со словами: «Тут у нас много чего изменилось, посмотри-пообвыкни, а потом разберемся»);
5) совсем хорошо, если работодатель (или его представители) несколько раз встретится с возвращающимся менеджером до его непосредственного выхода на предприятие, поймет характер и суть изменений и задумается, как их позитивно вписать в развитие компании. Менеджер со всеми своими новыми навыками (особенно если отсутствие было связано с обучением, преподаванием или другим проектом) — это большой и дорогой ресурс предприятия, который эффективный работодатель всегда способен обратить в пользу для бизнеса;
6) коллектив предприятия должен быть заранее подготовлен к возвращению прежнего сотрудника хорошо, если это будет не просто сухая информационная рассылка, а теплое личное представление новым, появившимся за истекший период менеджерам их коллеги;
7) если возвращающийся менеджер априори оказывается не у дел, но законодательство требует его вернуть на прежнюю должность (как в случае отпуска по уходу за ребенком), работодателю тем более следует заранее побеспокоиться о вариантах и сформулировать хорошее предложение (пусть даже не от своей компании), от которого возвращающийся менеджер не сможет отказаться. Если компания находится не в маленьком районном городке и не является градообразующим предприятием, то альтернативу можно найти всегда. По нашему опыту, альтернативу вообще можно найти всегда, главное — вовремя серьезно задуматься на эту тему.
Параграф 3. Отпуск навсегда (расставание)
Расставание также бывает нескольких видов. Перечислим основные:
1) увольнение сотрудника;
2) уход сотрудника по собственному желанию (в том числе к конкурентам);
3) выход сотрудника на пенсию;
4) банкротство предприятия и закрытие бизнеса
и др.
Здесь мы рассмотрим только увольнение или уход сотрудника по собственному желанию. Выход сотрудника на пенсию — это отдельная большая тема, которая, может, и приведет нас когда-нибудь к масштабному исследованию на тему: «Менеджер на пенсии: остается ли он менеджером?», но не в этот раз. Хотя и сложно удержаться от того, чтобы не отметить (исходя из жизненного опыта), что менеджер действительно остается таковым и после выхода на заслуженный отдых — и чем больше ему дают собой «управлять» окружающие, тем счастливее он себя чувствует. Это подтверждает наш изначальный тезис о том, что менеджер должен обладать набором неких врожденных качеств, развитие которых может привести к удачной карьере управленца. Об этом мы много пишем во второй части книги. «Менеджеры на пенсии» пополняют президиумы различных партий и движений, домоуправления и правления кооперативов, являются самой активной частью электората и расслабляются порой только с внуками и правнуками, и то не все и не всегда… Но это уже совсем другая история!
Банкротство предприятия — тоже весьма интересная вещь, которая заслуживает отдельного исследования, поэтому мы его отложим до другого раза.
А вот расставания в виде увольнений и уходов по собственному желанию — процесс регулярный, сопровождающий любое предприятие, любого, даже самого эффективного работодателя и каждого менеджера.
Не останавливаясь подробно на повторении шагов, необходимых цивилизованно расстающимся сторонам для осуществления адекватной замены друг друга (мы перечислили их уже для работодателя выше, а для менеджера — ниже, во второй части книги), назовем три самые популярные ловушки, в которые крайне сложно не попасть при расставании.
Ловушка 1. Западание кнопки
Здесь мы еще раз повторим правило, уже неоднократно отмеченное выше: людям свойственно делать свой выбор на основании личностных предпочтений, которые формируются из некой «библиотеки образов» — комплекса часто не осознаваемых воспоминаний о приятных или неприятных событиях, связанных с конкретными людьми. Послевкусие от события создает стойкую эмоционально окрашенную ассоциацию, проецируемую на все последующие встречи с людьми, внешне напоминающими тех, с кем было реально связано событие. Короче говоря, если вам в детстве добрый дядя неожиданно подарил вкусную конфету, то все люди, похожие на него, потом будут у вас вызывать симпатию. А если буквально тот же дядя вам наступил на ногу и обругал, то все похожие на него люди обречены на ваше к ним изначально негативное отношение.
«Западание кнопки» в случае расставания означает, что обе стороны либо будут искать друг друга (похожих друг на друга) в мире менеджеров и работодателей, если отношения были хорошими и расставание неконфликтным, либо всячески избегать в дальнейшем встреч с похожими друг на друга субъектами.
Понятно, что чем глубже были личные отношения (все равно какой окраски), тем сложнее будет сторонам преодолеть «западание». Тем больше времени стороны потратят на то, чтобы мысленно освободиться друг от друга. Если «западание» осознается, то им можно управлять — и этим сократить путь поиска замены менеджера для работодателя.
Ситуации, когда работодатель просит кадровое агентство найти точно такого же менеджера (внешне, по образованию, по опыту, по личностным характеристикам), чрезвычайно распространены. Доходит до курьезов: работодатель тщательно заполняет формализованную заявку на подбор, а потом говорит: «Да я вам лучше покажу, кто мне нужен!» — и устраивает встречу со своим бывшим менеджером, который порой обладает характеристиками, прямо противоположными качествам из области «знания-умения-навыки», указанным в заявке. Поэтому опытный рекрутер в первую очередь обращает внимание на эмоции, которые менеджер вызывает у работодателя, а потом уже — на его конкретные характеристики.
Ловушка 2. Владение правдой
В случае конфликтного расставания обе стороны остаются не только недовольными друг другом (и с работающей в полном объеме «запавшей кнопкой» на последующие свои действия), но и без выводов — а значит, без возможности избежать подобной ситуации впредь. Невероятное количество менеджеров и работодателей жалуются друг на друга, осознавая свою полную правоту при констатации якобы полнейшего же заблуждения противоположной стороны. В то время как истина обычно находится посередине. Не бывает ситуаций полной правоты одной из сторон при абсолютной вине другой. Даже в самых острых ситуациях — например, доказанного воровства со стороны менеджера — работодатель виновен хотя бы в том, что действующая на его предприятии система управления допускает подобные случаи, отлавливая их только по факту совершения преступления, а не предотвращая его. Соответственно, чем менее ригидно, консервативно сознание расстающихся, тем больше у них шансов слегка охладить эмоции и разобраться в причинах возникших разногласий, чтобы не наступать на те же грабли впредь при формировании новых отношений в новой среде. Как сказал один молодой, но очень, на наш взгляд, перспективный менеджер из сообщества e-xecutive: «Не так страшно совершить ошибку, как не усвоить урок этой «школы жизни», и мы с ним полностью согласны.
Ловушка 3. Сжигание мостов
Можно по-разному относиться к процессу расставания — как к финалу или как к новой возможности, как к потере или как к дополнительному ресурсу (временному, например). От отношения зависят дальнейшие действия, их эффективность и результат. Часто, расставаясь, менеджер и работодатель ведут себя так, как будто скоро разлетятся по разные стороны Вселенной. Между тем популярная нынче концепция социальных сетей утверждает, что все люди в мире знакомы друг с другом через еще максимум 2 — 3 промежуточные связи. То есть любой А знает любого Д, поскольку А знает Б, Б дружит с В, а В знаком с Г, который вхож в круг Д. Если мы вспомним некоторых наших знакомых и друзей, радостные сплетни на вечеринках о личной жизни как друг друга, так и, например, кинозвезд (выведенный нами закон: на любой вечеринке всегда найдется кто-то из гостей, кто лично знаком с кем-то из публичных персон и будет хвастаться этим), то сразу становится понятна простая истина: «Что знают двое — то знают все». Поэтому расстающиеся «навеки» работодатель и менеджер, скорее всего, еще неоднократно встретятся друг с другом или хотя бы услышат друг о друге. И чем цивилизованнее пройдет их расставание, тем приятнее будет новая встреча.
Причем, возможно, эта встреча приведет к другим, гораздо более эффективным отношениям.
