Управление профессиональным ростом работников Министерства имущественных отношений РФ и его территориальных органов и разработка системы кадрового обеспечения управления государственным имуществом

(Комаров Г. А.)

(«Жилищное право», 2007, N 10)

УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РОСТОМ РАБОТНИКОВ МИНИСТЕРСТВА

ИМУЩЕСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ РФ И ЕГО ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ОРГАНОВ

И РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ГОСУДАРСТВЕННЫМ ИМУЩЕСТВОМ

Г. А. КОМАРОВ

Комаров Г. А., Ярославская государственная сельскохозяйственная академия.

Формирование кадрового потенциала в любой системе обычно происходит по двум направлениям: набор и обновление состава кадров, профессиональное развитие («выращивание») собственных кадров. И то и другое делается на предприятиях и в организациях, однако возможности, затраты и реальные результаты этой работы на каждом из названных направлений вовсе не являются одинаковыми.

В ведущих, преуспевающих фирмах в развитых европейских странах приоритетом пользуется второе направление — развитие кадров. Например, в Дании, Финляндии, Франции, Великобритании, Швеции, Турции объем ресурсов, выделяемых на решение этой задачи, составляет 25 — 30% всех затрат на кадровую работу. В Германии на развитие кадров идет 34%, на привлечение кадров — 11% ресурсов.

Для системы управления госсобственностью специально приготовленных специалистов на рынке труда нет, и потому проблема «выращивания» собственных кадров имеет особое значение. В отдельно взятой структуре по управлению госимуществом данная проблема, по сути, сводится к управлению профессиональным ростом кадров.

Во многих органах управления госсобственностью ведется работа по повышению квалификации кадров. Однако чаще всего в ней не всегда присутствуют плановые начала, а главное — нет системности, которая предполагает прежде всего определение целей и главных задач в этой работе.

В самом общем виде можно определить две главные цели управления профессиональным ростом кадров:

— повышение эффективности и качества труда;

— повышение материальной и моральной удовлетворенности трудом.

Двойственный подход к определению цели вытекает из приведенного выше основополагающего принципа управления персоналом: «Управлять людьми — значит управлять интересами». Поэтому и в управлении профессиональным ростом кадров ставится эта обоюдосторонняя цель.

Из поставленных целей вытекают три главные задачи:

— непрерывное повышение квалификации кадров;

— профессиональная адаптация молодых и вновь принятых специалистов;

— формирование и подготовка кадрового резерва.

Задача непрерывного повышения квалификации ставится потому, что ранее полученные знания неизбежно устаревают. Этому способствуют темпы научно-технического прогресса, реформирование экономики, изменение законодательства. Наконец, появление новых задач в управлении госсобственностью требует и новых профессиональных знаний.

Непрерывность повышения квалификации обеспечивается не только с помощью периодичности обучения в организованных формах, но и посредством самообразования. Как организованная учеба, так и самообразование требует известного труда, а в ряде случаев и личных затрат. Успех в этом деле возможен лишь в том случае, если в результате профессионального роста наряду с повышением эффективности и качества труда (и в связи с этим) достигается материальная и моральная удовлетворенность трудом.

Задача профессиональной адаптации молодых и вновь нанимаемых специалистов имеет большее социально-экономическое значение вообще и для каждого органа управления госсобственностью в частности.

Даже при достаточно высоком уровне базовой подготовки и в том случае, когда профиль подготовки соответствует функциональным обязанностям, профессиональная адаптация молодого специалиста в новой структуре затягивается на довольно продолжительное время. В свое время средний нормальный срок адаптации молодых специалистов определялся в три года.

Для вновь нанятого специалиста, формально не являющегося молодым специалистом (выпускником вуза), период адаптации может быть несколько короче, если за плечами есть сравнимый по профилю профессиональный опыт. Но в любом случае основание новых задач, обязанностей, информационных и функциональных связей, специфических процедур и технологий работы требует довольно продолжительного времени.

Задача формирования и подготовки кадрового резерва традиционно всегда была обозначена в кадровой работе на любом предприятии и в организации. Обычно она определяется как формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность. К сожалению, чаще всего работа эта проводилась формально. Она сводилась к составлению списка резерва на должность на основе коллективных по форме, но субъективных по сути заключений.

Применительно к органам управления госсобственностью следовало бы говорить о резерве, вкладывая в это более широкое толкование: подготовка не только и не столько руководителей отдельных подразделений, сколько руководителей направлений, проектов и т. п. По должности это могут быть и руководители отдельных подразделений, и главные специалисты, ведущие специалисты, заместители председателей комитетов. Именно такого рода резерв мог бы в перспективе пополнять общий информационный банк единой системы кадрового обеспечения управления госсобственностью.

Для управления профессиональным ростом кадров в органах управления госсобственностью должна использоваться система, охватывающая решение всех трех задач и ориентированная на достижение поставленных целей.

Система предполагает постоянную работу с кадрами на трех уровнях, которые можно условно назвать так:

— подсистема творческого поиска;

— подсистема творческого роста;

— подсистема подготовки кадрового резерва.

Как ни важна проблема формирования и развития кадрового потенциала, она не может рассматриваться изолированно от других вопросов работы с кадрами.

Рассмотрим наиболее общий перечень этих задач, одинаково характерный для различных сфер и уровней управления.

Задачи системы обеспечения управления госсобственностью:

— определение задач, функций, сферы ответственности данной структуры управления собственностью;

— определение потребности в специалистах;

— определение профессионально-квалифицированных требований к кадрам;

— подбор, оценка, расстановка кадров;

— управление профессиональным ростом кадров;

— информационная и консультативная поддержка;

— оценка результатов деятельности;

— моральное и материальное стимулирование;

— ротация и должностное продвижение;

— расторжение трудового договора.

Определение потребности в специалистах производится на основе знания задач, которые приходится решать на данном уровне или в данной сфере управления собственностью (например, на уровне регионального комитета в конкретном субъекте РФ).

Перечень этот может оказаться достаточно обширным и разносторонним по тематике, требующим привлечения специалистов разного профиля. Но так как численность персонала для конкретной структуры в конечном итоге определяется не только перечнем и объемом решаемых задач, но и возможностями бюджета, нередко сотрудникам приходится выполнять (совмещать) ряд функций, требующих разной квалификации.

Таким образом, возникает необходимость в региональных затратах на обучение кадров для расширения профиля специалистов. Эти затраты часто бывают значительно ниже экономии средств за счет сокращения численности. Поэтому их необходимо предусматривать при планировании бюджета организации.

Сказанным определяются профессионально-квалифицированная структура кадров и перечень требований к деловым качествам руководителей и специалистов на каждой должности.

Данные требования, в свою очередь, определяются на основе разработки должностных инструкций и положений о функциональных подразделениях. Трудность заключается в том, что для сравнительно молодых структур системы управления госимуществом, к сожалению, еще не созданы типовые положения и должностные инструкции. Поэтому необходимо это делать на местах с учетом специфики конкретной структуры, тем более что структуры и численность региональных органов по управлению госимуществом весьма разнообразны: от небольших комитетов или департаментов в составе администрации области численностью 15 — 17 человек до крупных комитетов и даже министерств численностью 60 — 80 человек. Подавляющее большинство региональных комитетов насчитывает 20 — 40 сотрудников.

Различны и функции, выполняемые этими органами. На некоторые из них возложены функции территориального агентства Минимущества России, иные (например, Министерство Республики Коми по управлению госимуществом и приватизации) включают в свой состав Территориальное агентство по делам несостоятельности (банкротству) предприятий, Исполнительную дирекцию республиканской комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку наряду со структурами, занимающимися вопросами продажи госимущества, приватизацией, арендой и др.

Располагая должностными инструментами и положениями о подразделениях, имея представление об объеме и сложности решаемых задач, можно заниматься подбором, оценкой и расстановкой кадров. В решении этой задачи наиболее важным является вопрос о критериях подбора и оценки.

Здесь наряду с квалификацией значительное место должно быть отведено оценке моральных и деловых качеств. Это вытекает из специфической роли работников органов по управлению госимуществом. С одной стороны, это государственные служащие (чиновники), призванные прежде всего хорошо знать и защищать интересы государства, с другой — по сути, менеджеры, предприниматели, которые должны быть способны принимать организационные и экономические решения.

В качестве чиновника работник органа Госимущества по некоторым вопросам может располагать правом контроля, согласования, выдачи разрешения. Исполнение этих прав во благо государственных, а не личных или частных интересов, требует определенных моральных качеств.

Наконец, работникам системы Госимущества нередко приходится выступать в качестве консультантов, а также разъяснять и пропагандировать государственную политику в области управления имуществом. Умение делать это на достаточно профессиональном уровне требует не только компетентности, но и соответствующих качеств.

Специально для системы управления госимуществом кадры никто не готовил. Подбор их на рынке труда весьма затруднителен, а в ряде случаев просто неэффективен. В связи с этим особое значение приобретает задача «выращивания» собственных кадров, формирование и подготовка кадрового резерва. Поэтому отдельного рассмотрения требует вопрос управления профессиональным ростом кадров.

Любым мероприятием по подготовке и переподготовке кадров не заканчивается процесс их профессионального образования. Для обеспечения должного качества работы специалистов необходимо организовать постоянную информационную и консультативную поддержку. Это тем более необходимо, если учесть динамизм перемен в реформировании экономики и быстрое появление новых законов и нормативных актов, новой практики в управлении госимуществом.

Информационную и консультативную поддержку можно осуществлять посредством проведения краткосрочных целевых семинаров и конференций по актуальным вопросам, но, кроме того, необходимо создать условия работникам для оперативного получения информации через такие системы, как, например, «КонсультантПлюс» и т. п.

Оценка результатов деятельности работников, моральное и материальное стимулирование — это задачи, которые должны решаться в любой системе управления персоналом. И хотя на первый взгляд они не имеют прямого отношения к проблеме кадрового обеспечения управления госсобственностью, без их решения в целом эта работа потеряет системность. Системный подход методологически предполагает непременное наличие обратной связи, что в данном случае и обеспечивается через контроль и оценку результатов деятельности, моральное и материальное стимулирование.

Действенным механизмом оценки и стимулирования кадров является периодическая аттестация на соответствие занимаемой должности. Разумеется, в том случае, когда она не проводится формально и влечет за собой конструктивные выводы.

Для органов управления госсобственностью важное значение имеет ротация кадров — должностное передвижение по «горизонтали».

Выше уже говорилось о многообразии функций и задач управления госсобственностью и необходимости расширения диапазона профессиональных знаний специалистов. Ротация кадров позволяет решить эту задачу наиболее эффективным образом. Кроме того, хорошее знание содержания работ в смежных функциях повышает уровень связей и взаимодействия между различными подразделениями при решении комплексных проблем.

Наконец, расторжение трудового договора в тех случаях, когда это является неизбежным результатом оценки и аттестации кадров или естественным выбытием по возрасту, в определенной степени тоже является одной из мер улучшения качества кадрового потенциала системы управления госсобственностью.

Недостаточно знать перечень выполняемых задач по кадровому обеспечению. Для их системного и взаимосвязанного решения необходимо строить эту работу на плановой основе. К сожалению, в действующих органах регионального управления госимуществом данная работа далеко не всегда проводится регулярно и планомерно. Так, выборочный опрос показал, что не более 60% руководителей могут заявить о том, что у них планируется работа по повышению квалификации кадров, и лишь 40% считают, что ведется планомерная работа по формированию и подготовке кадрового резерва.

Далеко не во всех комитетах есть кадровые службы. В большинстве случаев эту работу выполняют должностные лица, совмещающие ее с другими функциями. Однако как показывает более углубленный анализ, качество и планомерность кадровой работы зависит не только и не столько от численности структур, сколько от внимания, которое уделяют этой проблеме руководители.

В перспективе, по мере развития системы управления госсобственностью, работу по ее кадровому обеспечению следует частично централизовать.

——————————————————————