ВЫСТУПЛЕНИЕ ПО ТЕМЕ: «УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ,
СВЯЗАННЫМИ С ПРИРОДНЫМИ И ТЕХНОГЕННЫМИ КАТАСТРОФАМИ»
Ж. ЛЕБЕШЮ
Лебешю Жоэль — Полномочный представитель Правительства Франции в Управлении по модернизации и территориальным действиям при МВД Франции, префект.
Спасибо, господин Полномочный представитель, я восприму ваши рекомендации и буду придерживаться приготовленных мною указаний, которые касаются способов действий и основаны на моем скромном опыте префекта двух департаментов. Я хотел бы разделить наши действия на три хронологических этапа: до кризиса, во время кризиса и после кризиса.
До кризиса первой задачей менеджера по риску, как говорят англосаксы, является предупреждение и подготовка. Кризис — это момент истины, он проявляет все достоинства и недостатки существующей системы. Франция и Россия принадлежат к давним демократиям. Поэтому нам необходимо выработать общую систему предупреждения и упреждающего анализа кризисных ситуаций, по крайней мере, опыт показывает, что есть большое количество общих опытов, которые помогают разрешать кризисные ситуации, и что необходимо заранее знать, кто будет возможными участниками той или иной кризисной ситуации.
Одним из требований к высшему публичному менеджменту на сегодняшний день является не спешить, находить время там, где его меньше всего, чтобы готовиться, размышлять, чтобы отвечать не только на вопросы, которые могут быть вам заданы, но чтобы отвечать и на те, которые не задавались. Искусство управления кризисами заключается в том, чтобы уметь смотреть вперед, выходя за пределы поверхностных хлопот, выявлять важное. То есть надо готовиться.
Я хочу резюмировать это, приведя французскую пословицу: «Хотя худшее случается не всегда, но беда не всегда случается только с другими…» Нельзя забывать об этом.
Что значит готовиться к любым возможным ситуациям? У человека, принимающего решение, должна быть своя стратегия, нужно уметь ставить себя на место других, так как мы никогда не решаем кризисных ситуаций в одиночку, даже если принимаем решение единолично. Нужно знать, кто будет принимать участие и с кем придется иметь дело. Надо любить работать в кризисных ситуациях, и в этом нет никакого цинизма. Первое качество, которым должен обладать человек, принимающий решение, это умение сохранять хладнокровие и здравый смысл, чтобы принимать разумные решения в «горячей» ситуации.
Нужно разработать план действий в опасности, и мы постоянно меняем методики в этом отношении. Примерно 50 лет назад были выработаны определенные методики, но они быстро устаревают, поэтому их надо постоянно обновлять, и надо всегда быть в центре информации и связей. Я думаю, мы еще затронем тему циркуляции информации и коммуникаций. Человек, который принимает решение, должен иметь больше всего информации о произошедшей катастрофе или о кризисе. Он должен также внушать доверие и брать на себя ответственность.
Есть то, что специалисты называют слабыми сигналами. Есть вещи, которые бросаются в глаза всем, но надо уметь воспринимать и слабые сигналы, которые незаметны взгляду неопытного человека, отсюда важность иметь рядом с собой команду, которая найдет время для того, чтобы обдумать, проанализировать, если вид кризиса это позволяет, и сделать представление ситуации во всем ее объеме для того, чтобы контрольная ячейка, то есть стратегическая ячейка, и действующие агенты функционировали синхронно, в реальном времени и чтобы они могли при этом учитывать разные цели.
Не менее важно также вычислять партнеров, которые могут появляться в ходе развития ситуации. Есть определенные базовые правила, обычно общественные организации объединяются для разрешения кризисных ситуаций, но нужно также знать особенности людей, которые представляют их.
Необходимо знать риски и средства, имеющиеся в распоряжении для разрешения кризисной ситуации, оценивать риски и свои слабые стороны. Эффективность любого кризисного механизма определяется прочностью его самого слабого звена. Необходимо делать управление кризисом максимально профессиональным, для этого необходимо подготовиться, необходимо, чтобы команды могли действовать согласованно: эффективны только те команды, которые привыкли работать вместе. Когда ответственные лица знают друг друга, это очень способствует успешному урегулированию кризисных ситуаций.
Префект вступает в свою должность через две недели после назначения. И первое, что он делает, — возлагает венок к могиле погибших, затем он занимается налаживанием социальной ситуации на своей территории и идет знакомиться с руководителями других служб высшего уровня, которых он до этого не знал и с которыми ему придется работать. Поэтому необходимо знать не только геополитические особенности своего региона, но надо иметь хорошие отношения со всеми ответственными лицами — такими, как мэр, или с представителями других ветвей власти, которые будут выступать в качестве его партнеров.
Важный момент: нужно учитывать динамику событий. Это правило прекрасно известно спортсменам. Победа всегда зависит от способности предусмотреть действия противника и развивать большую скорость, чем он. В нашем случае нам тоже нужно уметь предусматривать различные сценарии, отвечать на вопросы, которые вам еще не заданы, но которые могут возникнуть. Это целая серия рефлекторных действий, которые можно выработать в себе. К сожалению, лучше всего они вырабатываются на основе личного опыта. По крайней мере, я не знаю во Франции ни одного практического пособия по управлению кризисными ситуациями.
Способность справляться с кризисом зависит от всего, что было сделано и создано до кризиса.
Во время кризиса нет рецептов для работы с очень турбулентными ситуациями, нет типовой организации, хотя можно предусмотреть стандартные реакции на основные известные категории.
Организоваться — это подготовиться к длительному процессу. Не стоит колебаться, лучше сразу завысить степень мобилизации, так как нужно, чтобы оповещение как можно раньше дошло до всех, даже тех, кому придется — или не придется — вступать в действие позже. Лучше затем ослабить степень мобилизации, чем постепенно вводить в управление кризисом людей, которые не участвовали в нем с самого начала.
Предлагаемые организационные схемы обычно бывают довольно похожими. Фактически почти всегда необходимо наличие центра принятия решений на месте, то есть оперативного КП, и центра принятия решений, расположенного чуть дальше (постоянный КП).
В том же духе, если кризис очень острый, необходимо организованно фиксировать все, что было сделано. В некоторые моменты это может иметь решающее значение. Необходимо отмечать всякий раз, что была отдана такая-то инструкция, отмечать любой инцидент. Это позволит в дальнейшем проконтролировать все события.
Самое трудное в кризисный период — это не исполнять свой долг, а четко определить его; главная задача — понять ситуацию и движущие ею механизмы.
Работа с информацией — дело трудное. Следует осторожно подходить к получаемой информации и особенно к французскому образу мыслей, согласно которому информация, выглядящая наиболее разумной и логичной, обязательно является и самой правдивой, а информация, которая кажется самой неразумной и нелогичной, обязательно является самой неверной. Так бывает не всегда. Лучше принять решение на десять минут позже, но проверить информацию.
Надо следить за тем, чтобы не пытаться все решать самому — это невозможно. Не следует замыкать на себе принятие всех решений; некоторые решения лучше принимать на месте событий. Каждый из участников должен иметь свое поле для принятия решений, чтобы не допустить парализации ситуации.
Одна из важнейших функций руководителей — успокаивать, внушать уверенность. Остальные руководители в трудной ситуации должны быть уверены, что их поддерживают, что они не одни и что в значительной степени они будут защищены. Они должны быть в оптимальном психологическом настрое, чтобы выполнять свою работу в наилучших условиях. Только тот, кто видит, что его начальник внешне спокоен и уверен в себе, сможет и сам действовать наилучшим образом. Доверительная обстановка — ключевой фактор успеха.
Для лица, принимающего решения, прежде всего важны отстраненность и спокойствие: оно не должно подвергаться стрессу. Если префект не решает немедленно отправляться на место (кризис с медленной кинетикой), то он должен в кратчайшие сроки получить в свое распоряжение все элементы для принятия решения (и прежде всего точную, достоверную, совпадающую и полную информацию по всем событиям). Он должен иметь возможность сохранять спокойствие в изолированном помещении (без оперативной суеты и тем более без СМИ). Для этого необходимо неумолимо отсеивать посетителей.
Что касается отношений с центральной властью, то они должны быть спокойными: отчитываться необходимо, но только после хотя бы минимальной проверки. Нужен относительно педагогический подход к центральной власти, чтобы та поняла, что нельзя постоянно гоняться за последними новостями, в частности, нельзя состязаться в скорости с информацией, передаваемой СМИ. Когда вы чего-то не знаете, надо так и сказать.
Крайне важно иметь с семьями пострадавших такую систему контактов, которая не зависела бы от общей системы контактов с окружающими. У них потребность в иной информации, и психологический подход к ним должен быть иным. Журналистам нужна информация или даже сенсация, семьям надо знать, где находятся пострадавшие, когда с ними можно повидаться. На стадии организации очень важно продумать — при наличии жертв или возможности, что они появятся, — как наладить канал связи в каком-либо ином месте (это может быть больница или мэрия), подключенном к главному центру принятия решений.
Когда люди обозлены, нельзя давать развиваться этой озлобленности, хотя и приходится принимать ее на себя, выезжая на места. Только из анализа ситуации можно сделать вывод, надо ли выезжать на места и кому выезжать. Обычно никогда не следует давать развиваться ситуациям агрессивности, не попытавшись наладить контакт. Люди в гневе страдают также от недостатка внимания. Давая им хоть какое-то ощущение присутствия руководителя и контакта с ним, можно значительно снизить напряженность по сравнению с тем, что может произойти, если у людей будет ощущение, что они никому не нужны.
После кризиса не следует приостанавливать действие механизма сразу. Кризис не обязательно заканчивается тогда, когда так кажется. Необходимо сохранять дежурный механизм и посткризисный центр для осуществления связи между краткосрочным управлением и долгосрочным управлением, особенно по финансовым аспектам. Посткризисный центр должен быть создан сразу после кризиса под руководством одного из прямых подчиненных префекта.
Ничто не заменит «разбора полетов» (debriefing). Производить его надо не слишком рано и не слишком поздно: в период от 10 до 20 дней после событий. Это момент сплочения, когда люди вспоминают пережитое, но уже без стресса. Извлекаемые из управления кризисом выводы являются настоящим уроком на будущее.
Катастрофы — это проявитель, усугубляющий противоречия и, в частности, «вертикальность» нашей административной культуры: они позволяют оценить, действительно ли теоретические механизмы подходят для оперативной реальности… Культура экстренной помощи — это также культура смирения и скромности.
