Психологические аспекты управления временем в следственных органах

(Багмет А. М., Цветков Ю. А.) («Юридическая психология», 2014, N 1) Текст документа

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ В СЛЕДСТВЕННЫХ ОРГАНАХ

А. М. БАГМЕТ, Ю. А. ЦВЕТКОВ

Багмет Анатолий Михайлович, директор Института повышения квалификации Следственного комитета Российской Федерации, генерал-майор юстиции, кандидат юридических наук.

Цветков Юрий Анатольевич, заведующий кафедрой менеджмента деятельности следственного органа Института повышения квалификации Следственного комитета Российской Федерации, кандидат юридических наук, психолог.

В статье предпринята попытка дать психологическую интерпретацию наиболее проблемных с точки зрения управления временем аспектов организации следственной деятельности и предложить ряд авторских психотехник, направленных на повышение эффективности использования рабочего времени следователями и руководителями следственных органов.

Ключевые слова: управление, текучесть кадров, служебная нагрузка, прокрастинация, планирование, следственная карьера, эффективное совещание.

Psychological aspects of time management in investigating bodies A. M. Bagmet, Yu. A. Tsvetkov

Article attempts to give a psychological interpretation of the most problematic aspects of the organization of investigative activities in terms of time management and offer a range of author’s psycho-techniques aimed at improving the efficiency of working time of investigators and leaders of the investigating authorities.

Key words: management, staff turnover, workload, procrastination, planning, career in investigation field, effective meetings.

Тот, кто не умеет управлять временем, не сможет управлять ничем другим.

Питер Друкер

Одной из стратегических задач в деятельности Следственного комитета Российской Федерации (далее — СК России) является предупреждение текучести кадров в условиях ужесточения требований к срокам и качеству расследования уголовных дел. Всего в 2012 г. в системе СК России досрочно уволено 12,1% от численности всех сотрудников. Основной причиной нежелания продолжать службу 69% увольняющихся назвали несоответствие служебной нагрузки объективной оценке их деятельности, как в материальном плане, так и в плане отношения руководителей к своим подчиненным. Вместе с тем среднемесячная нагрузка в СК России на одного следователя в 2012 г. составила: по уголовным делам, находившимся в производстве, — 2,3, по оконченным уголовным делам — 1,3 и по делам, направленным в суд, — 1,1; по количеству рассмотренных сообщений о преступлениях — 9; по выездам на места происшествия с составлением протокола осмотра места происшествия — 2 <1>. ——————————— <1> См.: Статистический отчет «Сведения о деятельности следственных органов СК России на досудебной стадии уголовного судопроизводства за 2012 г.».

Приведенные данные в силу их усредненного характера, игнорирующего неравномерность распределения нагрузки между следователями различного уровня, а также погрешности на стадии первичного статистического учета, могут не в полной мере отражать реальную картину. С целью их приведения в соответствие с действительной обстановкой в базовом звене следственных органов мы опросили следователей и руководителей следственных отделов об их среднемесячной нагрузке и получили следующие данные: по находящимся в производстве уголовным делам — 4,9 (5) <2>; по направленным в суд уголовным делам — 1,6 (1,7); по рассмотренным сообщениям о преступлении — 14,1 (13,8) и по выездам на места происшествия — 5,6 (6,2). ——————————— <2> Здесь и далее — результаты анонимного опроса 86 следователей и 28 руководителей следственных отделов районного (городского) звена, который проведен в 4-м квартале 2013 г. В скобках — результаты опроса руководителей.

Принимая во внимание, что расхождение между результатами опроса следователей и руководителей составляет десятые доли процента, можно признать их достоверными. Таким образом, реальная нагрузка основного звена следователей, работающих «на земле», примерно в два раза выше официальных статистических данных. Тем не менее если брать за основу такой базовый показатель, как количество находящихся одновременно в производстве уголовных дел (5), это, как известно любому практику, весьма щадящая нагрузка. Отличается ли от реальной служебной нагрузки следователя ее субъективная оценка как самими следователями, так и их руководителями (см. рис. 1)?

80,00% // Оптимальная \\ Чрезмерная ** Недостаточная

70,00% 66,70%

/// 60,00% /// 57,10% /// /// /// 50,00% /// /// /// /// /// /// 39,30% 40,00% /// /// /// 32,20% /// \\\ /// /// \\\ 30,00% /// \\\ /// \\\ /// \\\ /// \\\ /// \\\ /// \\\ 20,00% /// \\\ /// \\\ /// \\\ /// \\\ /// \\\ /// \\\ 10,00% /// \\\ 1,20% /// \\\ 3,60% /// \\\ /// \\\ /// \\\ *** /// \\\ *** 0,00% Следователи Руководители

Рис. 1. Субъективная оценка служебной нагрузки следователя

Результаты опроса убедительно показывают, что, несмотря на частые жалобы на перегруженность, сами следователи и их руководители в большинстве своем оценивают нагрузку следователя как оптимальную, при этом руководители, как это ни парадоксально, даже склонны переоценивать загруженность своих подчиненных. Что же в таком случае является основной причиной неуспеваемости следователей? На рис. 2 представлены данные о том, как видят эту причину сами следователи и их руководители.

// Перегрузка \\ Неорганизованность ** Плохое руководство — Иное Все успевают

60,00%

50% 50,00% \\\ \\\ 40,00% 36,80% \\\ 32,20% \\\ /// \\\ 30,00% /// \\\ 28,60% \\\ /// \\\ \\\ /// \\\ /// \\\ 20,00% /// \\\ 14,90% /// \\\ 14,30% /// \\\ /// \\\ /// \\\ *** /// \\\ 10,00% /// \\\ *** 8% /// \\\ 7,10% /// \\\ *** 2,30% /// \\\ /// \\\ *** — /// \\\ — 0% 0,00% Следователи Руководители

Рис. 2. Основная причина неуспеваемости следователей

Таким образом, как статистические данные, так и результаты самооценки указывают на то, что утверждение о чрезмерной служебной нагрузке следователей является сильно преувеличенным и относится, скорее, к разряду мифов о деятельности следственных органов. Несмотря на то что нередко встречаются факты непропорциональности в распределении уголовных дел и «отказных» материалов, которые и влекут за собой перегруженность некоторых следователей и следственных подразделений, основные причины служебной неуспеваемости следователей лежат, по нашему мнению, в субъективной плоскости. Сотрудник нашего института Е. С. Черкасова, проведя основательное исследование, посвященное индивидуальным психологическим различиям следователей СК России, выявила весьма неожиданные факты. В частности, ею установлено, что большинство следователей (36%) по своему темпераменту относятся к флегматикам и меньшинство (12,6%) — к холерикам <3>. Основным свойством флегматиков, как известно, является инертность психических процессов с преобладанием торможения над возбуждением, а холериков, наоборот, — подвижность с преобладанием возбуждения над торможением. Казалось бы, флегматики в силу специфики организации их высшей нервной деятельности в наименьшей степени пригодны для следственной работы. Как же получилось так, что в следственных органах их большинство? Думается, что это — результат «естественного» отбора. Ведь кто, как не флегматик, наиболее устойчив к постоянной критике со стороны руководства и обладает наибольшим ресурсом физиологической прочности в условиях постоянного психологического давления? А вот холерик, напротив, наиболее «неудобный» в этом смысле для руководителя тип, несмотря на наличие у него весьма востребованных для следственной деятельности черт. ——————————— <3> Черкасова Е. С. Профессиональный стресс как причина формирования синдрома эмоционального выгорания у сотрудников Следственного комитета Российской Федерации // Вестник Следственного комитета Российской Федерации. N 4 (18). 2012. С. 39.

Другой, наряду с особенностями типа высшей нервной деятельности, причиной нарушения процессуальных сроков, волокиты и работы за пределами нормативной продолжительности рабочего времени является отсутствие навыков самоорганизации и управления временем как у следователей, так зачастую и у их руководителей. Будучи ограниченными рамками статьи, попытаемся дать психологическую характеристику тем аспектам управления временем, которые представляются нам наиболее актуальными именно в следственных органах.

Прокрастинация в следственной деятельности

Прокрастинация (от лат. pro — «вместо» и crastinus — «завтра») — свойственная многим людям склонность к постоянному откладыванию «на потом» таких дел, в необходимости незамедлительного исполнения которых они не сомневаются. У следователей на этот счет даже сложилась поговорка в жанре вредных советов о том, что любое дело должно «отлежаться» в сейфе, прежде чем по нему будут производиться процессуальные действия. Происхождение понятия прокрастинации столь же туманно, сколь и причины самого явления. Наиболее авторитетный на сегодняшний день специалист в этом вопросе — канадский психолог П. Стил отыскал его корни в 44 в. до Р. Х. в речах Цицерона. Он же насчитал корреляционные связи прокрастинации с 691 психосоциальным фактором <4>. ——————————— <4> Steel P. The nature of procrastination // Psychological Bulletin (University of California, Berkley). N 1(133). 2007. P. 65 — 94.

Не останавливаясь на причинах прокрастинации, попытаемся предложить способы ее нейтрализации в следственной деятельности. С этой целью мы предлагаем прием «первого касания» — как только следователь прикоснулся к уголовному делу или материалу (получил его в канцелярии), он не должен выпускать его из рук, пока не совершит с ним трех действий: 1) изучение; 2) составление плана (хотя бы самого поверхностного); 3) вызов хотя бы одного участника процесса. Действуя таким образом, следователь использует мотивационную энергию всем известного психологического явления — здорового профессионального, да и чисто человеческого любопытства ко всему новому, которая, как известно, имеет тенденцию к угасанию по мере снижения фактора новизны. Выполнив на волне любопытства указанные действия, следователь автоматически отсекает все пути к прокрастинации.

Управление временем совещания

Если в следственном отделе работает 10 сотрудников, а совещания проводятся еженедельно продолжительностью 1 час, то это равно отсутствию на работе одного следователя в течение трех месяцев <5>. Поэтому, принимая решение о проведении того или иного совещания, руководитель должен быть уверен в том, что эффект от совещания перекроет потерю времени, на которое следователи отвлекаются от исполнения их прямых обязанностей. ——————————— <5> Цветков Ю. А. Функции руководителя по управлению рабочим временем в следственном органе // Расследование преступлений: проблемы и пути их решения: Сборник научно-практических трудов / Под ред. А. И. Бастрыкина. М.: ИПК СК России. Вып. 2. С. 402.

Каждый руководитель должен знать описанный еще в 1898 г. американским социальным психологом Н. Триплетом феномен влияния фактора присутствия других людей на продуктивность, скорость и качество деятельности человека. Такое влияние может быть как положительным, усиливающим психические процессы (фасилитация), так и отрицательным, ослабляющим их (ингибиция) <6>. Поэтому различные формы групповой работы, включая и совещание, являются мощным, но обоюдоострым орудием управленческого воздействия, которое в неумелых руках может причинить больше вреда, чем пользы. ——————————— <6> См.: Майерс Д. Социальная психология. 7-е изд. СПб., 2007. С. 545 — 546.

Как показывают наблюдения, неэффективность совещаний либо их неоправданно затяжной характер происходят в следственных органах по двум причинам: отсутствие у руководителя четкого плана (повестки) совещания и (или) неразвитость у него навыков управления участниками совещания. В последнем случае руководителю следует психологически грамотно выстроить отношения с тем участником совещания, публичное поведение которого носит деструктивный характер. При этом деструкторы могут быть, условно говоря, «доброжелательными» и «враждебными». «Доброжелательный» деструктор — это тот участник совещания, который, проявляя избыточную позитивную активность, стремится высказаться по каждому, в том числе самому элементарному, вопросу и зачастую использует тему обсуждения как повод для рассказа только ему одному кажущихся интересными историй из собственной биографии. Другими словами, такой участник совещания злоупотребляет временем группы и чувством такта руководителя, которому кажется необходимым проявлять терпимость в знак благодарности за выражаемую ему поддержку. Между тем такое поведение вызывает внутреннее раздражение группы, которое может быть сублимировано на личность самого руководителя и его идеи, если тот не будет вовремя осаживать своего «доброжелателя». «Враждебный» деструктор — это такой участник совещания, который видит свою роль в том, чтобы подвергать сомнению и критике каждое без исключения предложение, от кого бы оно ни исходило, будь то руководитель или рядовой сотрудник следственного органа. Такой деструктор найдет множество аргументов против любой разумной инициативы, при этом он будет убежден, что действует на пользу группе. Руководитель следственного органа имеет достаточный властный ресурс, чтобы нейтрализовать такого деструктора, однако прямое столкновение снизит доверие к суждениям руководителя и, кроме того, может спровоцировать перебранку, которая отрицательным образом скажется на авторитете руководителя в глазах присутствующих. Как утверждают авторы одной из наиболее популярных книг по управлению совещаниями Д. Келси и П. Пламб, высшее достижение руководителя — это создание у членов группы впечатления, будто бы всю работу они выполнили самостоятельно. «Если вы даже знаете блестящее решение, группа не воспользуется им, не поверит в него и не станет внедрять, так как не она его нашла», — подчеркивают авторы <7>. ——————————— <7> Келси Д., Пламб П. Блестящие совещания: правила эффективной групповой работы. М., 2013. С. 20, 23.

Если нейтрализация «доброжелательного» деструктора должна производиться самим руководителем совещания, то аналогичные действия в отношении «враждебного» деструктора целесообразно выполнить посредством какого-либо члена группы. В ответ на критику своей инициативы руководителю следует предоставить слово тому участнику совещания, в поддержке которого он заведомо уверен. Отсутствие поддержки членов группы, выраженное ими самими, является для деструктора наиболее критичным. Это называется «забить гол с чужой подачи». Таким же образом следует проводить через группу и свои решения.

Планирование следственной карьеры

Планирование — ключевой инструмент управления временем. Однако если вопросам планирования следственной деятельности уделено достаточное внимание, как в рамках криминалистики, так и организационной теории, такой вопрос, как планирование следственной карьеры, остается практически неизученным. Между тем всем известно приписываемое А. В. Суворову высказывание о плохом солдате, не мечтающем стать генералом, хотя мало кто знает, что такой фразы генералиссимус никогда не говорил. А вот что действительно говорил создатель первой отечественной школы менеджмента, известной как «наука побеждать»: «Обращался я всегда с драгоценнейшим на земле сокровищем — временем бережливо и деятельно, и сие доставляло мне победу над своенравной Фортуной» <8>. ——————————— <8> Цит. по кн.: Летуновский В. В. Менеджмент по Суворову. М., 2013. С. 65 — 66.

Итак, не следует терять времени ни в расследовании уголовных дел, ни в профессиональном развитии. Как же спланировать свою профессиональную карьеру таким образом, чтобы добиться вершин следственного мастерства и адекватного им официального признания? Предлагаем ряд простых, но, как показывает практика, весьма эффективных правил. 1. Ясное видение своего профессионального пути и его конечной цели. Как рекомендует знаменитый специалист в области психологии развития личности С. Кови, любое дело следует начинать, представляя конечный результат, только в этом случае оно имеет шансы на успех <9>. ——————————— <9> Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности. М., 2007. С. 102 — 103.

2. Любовь и уважение к тому делу, которым ты занимаешься. В следственной деятельности много рутины, и не все в ней должно нравиться. Однако если следователь не испытывает удовольствия от самого главного — расследования преступлений и работает из-под палки, он никогда не сможет отдаваться работе настолько, насколько это необходимо для достижения заметных результатов. 3. Достижение совершенства в чем-то одном. Редко кому удается быть мастером на все руки. Практически невозможно в совершенстве овладеть методикой расследования каждого без исключения преступления или тактикой производства любого следственного действия либо удерживать в памяти весь массив законодательства. Чтобы стать профессионалом, достаточно овладеть этими навыками на уровне других. Однако должно быть что-то одно, что следователь выполняет лучше других, например, способен разобраться в любой самой сложной схеме экономического мошенничества. Это выделит следователя из общей массы и заставит обратить на него внимание. 4. Наличие твердых принципов. Мудрый руководитель заинтересован в продвижении по службе таких подчиненных, которые разделяют с ним общие ценности и готовы отстаивать эти ценности независимо от изменения конъюнктуры. Работник без принципов предаст любого руководителя, как только почувствует, что позиции последнего ослабли. 5. Удача любит смелых. Не стоит лукавить, игнорируя существенную роль фактора случайности в успешной реализации любой профессиональной карьеры. Между тем нельзя забывать и другую истину: фортуна любит смелых. Если отличившемуся следователю предлагают возглавить весьма сложный и проблематичный следственный отдел и он, испугавшись трудностей, отказывается попробовать свои силы в ожидании более выгодного предложения, он может его так и не дождаться. Способность идти на оправданный риск в интересах дела, в справедливость которого ты веришь, — непременный залог победы. Audaces fortuna juvat!

Литература

1. Черкасова Е. С. Профессиональный стресс как причина формирования синдрома эмоционального выгорания у сотрудников Следственного комитета Российской Федерации // Вестник Следственного комитета Российской Федерации. N 4 (18). 2012. С. 39. 2. Цветков Ю. А. Функции руководителя по управлению рабочим временем в следственном органе // Расследование преступлений: проблемы и пути их решения: Сборник научно-практических трудов; под ред. А. И. Бастрыкина. М.: ИПК СК России. Вып. 2. С. 402. 3. Майерс Д. Социальная психология. 7-е изд. СПб., 2007. С. 545 — 546. 4. Келси Д., Пламб П. Блестящие совещания: правила эффективной групповой работы. М., 2013. С. 20, 23. 5. Летуновский В. В. Менеджмент по Суворову. М., 2013. С. 65 — 66. 6. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности. М., 2007. С. 102 — 103. 7. Steel P. The nature of procrastination // Psychological Bulletin (University of California, Berkley). N 1(133). 2007. P. 65 — 94.

——————————————————————

Название документа