Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время ввиду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
При этом вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких, как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел, и пр., остаются мало проработанными. Если обратиться к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели ввиду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
Таким образом, в настоящее время формирование штатного расписания компании и ее филиалов в части определения необходимой и достаточной численности специалистов отделов управления носит часто субъективный характер и определяется «на глазок». Данное обстоятельство, как нам представляется, является недопустимым в жестких рыночных условиях. В данном случае существует высокий риск необоснованного завышения затрат на заработную плату при нерациональном использовании персонала (избыточной численности в каком-либо подразделении) и, наоборот, при недостатке персонала возникают риски невыполнения работы в требуемый срок, роста затрат на оплату труду из-за компенсации переработок, повышения текучести персонала, обусловленной необоснованно высокой загрузкой, и прочие негативные последствия.
В настоящей работе предпринята попытка обоснования необходимого и достаточного количества персонала специалистов применительно к компаниям, имеющим филиальную структуру. Предлагаемый подход основан на методе самонормирования труда специалистов с проведением выборочных, контрольных замеров сотрудниками аппарата управления компании.
Таким образом, предлагается следующий алгоритм:
1. Определение перечня работ, подлежащих нормированию за отчетный период (месяц или квартал) (см. рис. 1).
Управление компанией
\/ \/ \/
Филиал 1 Филиал 2 Филиал …
\/ \/ \/ \/ \/
ПЭО … ПЭО … ПЭО
\/ \/ \/ \/ \/ \/
Э Э Э
К К К
О О О
Н Н Н
О О О
М . М М
И . И И
С . С С
Т . Т Т
.
П . П П
О . О О
Т Т Т
Р Р Р
У У У
Д Д Д
У У У
\/ \/ \/ \/ \/ \/ \/
П П П П
О О О О
Д Д Д Д
Г Г Г Г
О О О О
Т Т Т Т
О О О О
В В . В В
К К . К К
А А . А А
.
О О . О О
Т Т . Т Т
Ч Ч . Ч Ч
Е Е Е Е
Т Т Т Т
А А А А
N N N N
1 2 1 1
Рис. 1. Определение «ветвей» нормирования
В данном случае рассмотрена ситуация, когда филиалы имеют сходную организационную структуру и одинаковые требования по организации работы и подготовки отчетов. Данный подход применим и при различных организационных структурах филиалов, только при этом необходимо четко определиться, какие функции закреплены за какими отделами. Информация может быть представлена либо в виде схемы, как показано на рис. 1, или в виде таблицы (табл. 1). При большом количестве номенклатуры выполняемых работ представление информации в табличном виде представляется нам более предпочтительным. Однако схематичное отображение является более наглядным.
На данном этапе руководители подразделений формируют перечень работ, отчетов и пр., которые выполняются (формируются) в руководимом им подразделении. В целях оценки загрузки каждого специалиста данный перечень должен обязательно формироваться отдельно по каждому сотруднику отдела. При этом при формировании перечня работ достаточно много зависит от компетентности руководителя подразделения, который должен постараться предусмотреть все возможные работы. В таком случае возникающие разовые задачи будут появляться редко и сильно не повлияют на загруженность персонала. В случае же возникновения разовой крупной задачи необходимо будет перераспределить работу между персоналом пропорционально существующей загрузки.
2. Проведение самонормирования. На данном этапе всем сотрудникам всех филиалов предлагается провести самостоятельное нормирование своего труда. При этом, чтобы избежать резкого завышения норм времени, предлагается в приказном порядке объявить сотрудникам, что в случае отклонения в большую сторону норм, полученных путем самостоятельного нормирования, от результатов контрольного нормирования по данным специалистам будет назначаться внеочередная аттестация (с обязательным ее последующим проведением). Данный подход объясняется простой логикой: если специалист тратит на выполнение той или иной задачи рабочего времени на 10% больше, чем другие специалисты, то либо он не обладает достаточной компетенцией, либо халатно подошел к вопросам самонормирования.
3. Результаты самонормирования консолидируются в аппарате управления. Сотрудники аппарата управления проводят выборочное, контрольное выездное нормирование. При этом контрольное нормирование должно проводиться по каждой работе, но только в одном филиале.
4. Далее определяется среднее арифметическое значение полученных норм времени в результате самостоятельного нормирования специалистов и контрольного нормирования (см. табл. 1).
Таблица 1
Наименование Подразделения Специалисты Работы, Результаты Результаты Среднее
предприятия выполняемые самонормирования, контрольного арифметическое
специалистами ч нормирования, значение, ч
ч
Филиал 1 ПЭО экономист по подготовка 2,1 2 2,07
труду отчета 1
подготовка 1,5 не проводится 1,53
отчета 2
… … … …
экономист по … … … …
планированию
… … … … … …
Филиал 2 ПЭО экономист по подготовка 2,2 не проводится —
труду отчета 1
подготовка 1,4 1,6 —
отчета 2
… … … —
экономист по … … … —
планированию
… … … … … —
Филиал 3 ПЭО экономист по подготовка 2 не проводится —
труду отчета 1
подготовка 1,6 не проводится —
отчета 2
… … … —
экономист по … … … —
планированию
… … … … … —
… … … … … … —
Подготовка отчета 1:
2,1 + 2 + 2,2 + 2
——————- = 2,07 часа
4
Подготовка отчета 2:
1,5 + 1,4 + 1,6 + 1,6
———————— = 1,53 часа
4
и т. д.
Таким образом, формируется норма времени на подготовку отчета 1 и 2 для всех филиалов компании. Возможно также введение поправочных коэффициентов к данным нормам, характеризующих интенсивность труда. Например, при принятии нового сотрудника предлагается введение повышающего коэффициента к нормам времени 1,1 с целью его разгрузки на период адаптации и обучения, но на срок не более 2 месяцев. Также на основе сформированного перечня работ и полученных норм времени на их выполнение руководитель подразделения может осуществить перераспределение работ между сотрудниками в целях их равномерной загрузки.
5. Определение необходимой численности осуществляется следующим образом:
— необходимо сложить по всем работам нормы времени на их выполнение за отчетный период (например, за месяц);
— к полученному значению прибавляется 10% времени на подготовку и организацию работы, а также время обеденного перерыва;
— делим полученное значение на месячную норму времени.
Пример:
Сумма норм времени по всем работам в месяц — 869,1 ч.
Подготовительное время в месяц (10%) — 86,9 ч.
Время обеденного перерыва в месяц — 20 ч.
Всего в месяц: 976 ч.
976 ч в месяц / 160 ч в месяц, отработанных 1 человеком, = 6,1 человек.
Таким образом, для выполнения данной работы необходимая численность составляет 6 человек.
Таким образом, предлагаемый подход позволяет определить необходимую численность специалистов по той или иной функции, а также обеспечить равномерную загрузку специалистов. В качестве преимущества предлагаемого подхода следует выделить тот факт, что процесс самостоятельного нормирования специалистов значительно менее трудоемок по сравнению с проведением нормирования сторонними специалистами. При этом необходимая достоверность полученных результатов достигается за счет проведения выборочного, контрольного нормирования, проводимого сотрудниками управления. Также предлагаемый подход позволяет выявить тех специалистов, которые вследствие разных причин не справляются со своей работой, и поставить вопрос об их соответствии занимаемой должности.
