Методы, используемые в технологии: изучение пассивных и активных способов обеспечения безопасности активов; организация контроля денежных средств на счете предприятия; введение обязательной процедуры взаимодействия с ключевыми участниками корпоративных отношений; мониторинг деятельности интересов ключевых УКО; введение в качестве ориентиров: обоснованности и устойчивости функционирования корпоративной системы при принятии решений. Участники процесса: собственник компании, члены совета директоров, корпоративный секретарь, финансовый директор, юрист.
Что бывает, если в компании не отлажен процесс управления.
Руководитель АО с целью личного обогащения вывел из общества ликвидное имущество — произвел ряд сделок купли-продажи, а также сделки в форме мены (складские помещения вместе с оборудованием он обменял на акции никому не известной компании). С участием директора были созданы несколько «серых» организаций, куда выводилось имущество: ими оно либо сразу продавалось, либо шло дальше. Благодаря чему имущество «осело» в новой подконтрольной директору компании, защищенной как добросовестный приобретатель ст. 302 ГК РФ. Можно ли предотвратить возникновение данной ситуации?
Правило N 1. Виноватым при злоупотреблениях руководителей в компании всегда признается ее собственник.
В практике работы правоохранительных органов есть железное правило — владелец имущества должен принимать все меры по его защите. Кошелек, равно как и другие ценности, следует хранить в недоступном для злоумышленников месте. В противном случае за сохранность сбережений никто ответственность не понесет. Так же как не даст гарантий, что украденное будет возвращено своему владельцу. Ведь правоохранительные органы могут и не найти преступника. Удивительно, почему же порой акционеры проявляют беспечность в охране своего имущества, просто полагаясь на то, что генеральный директор должен быть честным. А может — думая о том, что его легко наказать. Но виноватым, как ни странно, во всей этой истории будет сам владелец имущества.
Правило N 2. В построении системы безопасности активов используют как активные, так и пассивные методы.
Обратите внимание, что существуют пассивные и активные методы обеспечения безопасности активов. Пассивные направлены как раз на быстрое выявление и наказание виновного: их останавливающий эффект действует за счет страха наказания. А вот активный контроль заключается в управлении интересами, превентивном воздействии, препятствующем совершению нежелательного действия. Подробнее об этом далее.
Все это, конечно, требует дополнительных затрат. Но покупаем же мы дорогие замки на двери, противоугонную систему в автомобиль.
Внимание! При корпоративном конфликте, в результате которого директор становится неуправляемым и может причинить вред, следует незамедлительно поставить об этом в известность все банки, где открыты счета общества. Подавайте заявления в банк под соответствующую расписку. Это в дальнейшем позволит обществу взыскать с кредитного учреждения убытки, если оно, несмотря на поданные заявления, продолжит исполнять платежные поручения. Поставьте в известность о происходящем конфликте особо значимых контрагентов общества.
Правило N 3. Чтобы сберечь денежные средства на счете, необходимо организовать их контроль.
Обеспечьте безопасность активов, сконцентрировав их в компании, чья основная функция — именно владение ими. Такая компания сама не ведет какой-либо активной деятельности. Материальные и иные ресурсы, необходимые для деятельности вашей организации, передаются ей, к примеру, по договору аренды. В этом случае генеральному директору доступны для распоряжения только денежные средства, поступающие на счет. Организовать контроль денежных средств на счете предприятия несложно: бюджетирование, две подписи на платежных документах, финансовая политика, препятствующая накоплению на счете значительных средств.
Правило N 4. Безопасность активов довольно часто зависит от взаимодействия с ключевыми участниками корпоративных отношений.
Обратите внимание, что взаимодействие с ключевыми участниками корпоративных отношений — обязательная процедура любой компании, которой не стоит пренебрегать. Она не описана в законе и нормативных документах регулятора, поэтому зачастую остается в стороне. За ее неисполнение никто ведь не наказывает. Но, если проигнорировать подобную процедуру, компания потеряет устойчивость на рынке. И вместо того чтобы списать негативные последствия на «турбулентность внешней среды», форс-мажор, человеческий фактор и т. п., лучше всего подробно рассмотреть этот вопрос.
Здесь и далее по тексту для облегчения понимания вопроса используется общепринятая аббревиатура участников корпоративных отношений — УКО.
Разберемся с терминами.
Устойчивость — характеристика компании (корпоративной системы). Такая компания способна получать нужную прибыль, производить определенное количество изделий и т. п. и при изменении условий деятельности.
Продолжите исследование темы. Вернитесь на несколько страниц и проштудируйте вопрос создания системы КУ с нуля (рубрика «Исследования»).
Правило N 5. Для построения надежной управленческой системы следует рассмотреть важные детали.
Мониторинг деятельности интересов ключевых участников корпоративных отношений (УКО).
Создав систему мониторинга, вы гарантированно будете выявлять критические изменения в подконтрольной компании. Для обеспечения функции «мониторинг» должен быть необходимый и достаточный набор ресурсов — люди, обладающие требуемыми знаниями, материальные ресурсы (деньги), необходимые документы, регулирующие работу общества.
Взаимодействие с генеральным директором и менеджерами компании.
Такое взаимодействие должно быть нацелено на превентивное выявление интересов ключевых участников корпоративных отношений.
Общая схема проста: общение — анализ — прогнозирование. Ее реализация дает хорошие результаты. Здесь следует преодолеть основную проблему: начать что-то делать и делать это регулярно (известное шуточное выражение «Все беды — от нерегулярности» весьма уместно).
Организация взаимодействия с ключевыми УКО.
Надежность функционирования каждой корпоративной системы зависит во многом от стабильности отношений с небольшим числом ключевых УКО. Это не только акционеры и менеджеры компании, но и отдельные поставщики и/или партнеры, некоторые ключевые сотрудники, местные органы самоуправления, в отдельных случаях — социальные сообщества.
Акционеры, чтобы обезопасить свой бизнес, должны убедиться, что в компании налажена работа с УКО. А если нет — то надо действовать незамедлительно. Через представителей в совете директоров следует инициировать соответствующий вопрос на заседании совета, принять документ, регламентирующий такую работу. Это выгодно и потому, что акционеры — тоже ключевые УКО и, соответственно, нормально поставленная работа обеспечит своевременное выявление их интересов, ожиданий от компании, надлежащее информирование и учет интересов держателей акций при принятии решений.
Введение таких ориентиров, как обоснованность и устойчивость функционирования корпоративной системы при принятии решений.
Это приведет к тому, что сформированные решения будут необходимыми и обоснованными и не снизят устойчивости бизнеса компании. Определив критерии соответствия решений принципам обоснованности и устойчивости, можно будет отслеживать попытки принятия противоположных решений.
Надлежащая работа ревизионной комиссии компании.
Традиционно ревизионная комиссия работает с финансовой отчетностью и оценивает ее достоверность, опираясь на заключение аудитора. Во многих случаях это превращается в формальную процедуру.
При такой постановке работы ревкомиссии нарушения будут обнаружены лишь тогда, когда они уже произошли и сделать уже ничего нельзя. После выявления нарушения приходится довольствоваться наказанием виновных, смириться с потерями и в лучшем случае сделать выводы на будущее.
Ревизионная комиссия может и должна играть более активную роль: предупреждать проблемы в деятельности, выявлять риски. Ее функция — выявлять отклонение от алгоритмов функционирования органов, принимающих решения. В том числе отклонения у совета директоров компании, таких, как принятие решений без должного обоснования, нарушение процедур функционирования и др. Именно здесь возникают риски, отсюда и изменение результатов. Выявление же рисков дает возможность реально ими управлять, не допускать проблемы.
Продолжите исследование темы. Образец Положения о ревизионной комиссии в рубрике «Правильный документ» (стр. 62).
Правило N 6. Создаем систему управления, при которой компания не будет сильно зависеть от людей.
Чем ниже зависимость компании от людей, тем выше ее устойчивость. Выявив расхождение интересов человека с направлением развития компании, вы можете быстро его заменить.
Снизить зависимость можно, применяя следующие направления:
— использовать коллегиальные органы в системе управления компанией;
— четко регламентировать процессы в организации;
— организовать процесс планирования (но не фиксацию плановых показателей). Необходимо детально спланировать деятельность, а не просто подготовить и представить на утверждение план. Здесь важен не столько результат, сколько процесс. И пусть те, кто считают, что результат важнее процесса, оставят свое мнение при себе. Практика постановки управленческой деятельности, систем управления удаленными объектами утверждает обратное;
— создать обучающее подразделение (своеобразный цех по производству квалифицированных специалистов). Как вариант — взаимодействие с учебной организацией. Здесь обратите внимание, что вам нужен не диплом, а квалифицированный руководитель, и обучение должно осуществляться «до готовности». Организация такой работы, формирование ориентированных на особенности компании технологий обучения позволят существенно снизить затраты времени и сил на поиск специалистов, а также зависимость от квалифицированных руководителей.
Все вышеперечисленные меры последовательно «разворачиваются» в действия конкретных людей посредством проработки алгоритмов, фиксации значимых процедур деятельности, обучения специалистов и т. п.
В результате можно добиться полной отмены наказаний, а если и возникнет такая необходимость, то меры будут приняты тогда, когда еще есть возможность что-то исправить и по крайней мере вернуть активы.
