ЛЮДИ КАК ЛЮДИ, ТОЛЬКО ИХ ПОРТИТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ВОПРОС
(Советы предпринимателю от Светланы Сивец, Санкт-Петербург)
С. СИВЕЦ
Сивец С., директор ИУПП «Соинформ».
У. П.:
— Какой была оппозиция в советской экономике 80-х гг.? Как она влияла на успешность предприятия?
— В начале 80-х как таковой оппозиции не было, поскольку была плановая распределительная экономика и только государственные предприятия и совхозы.
Соответственно были крупные объединения, которые являлись системообразующим фактором той территории, на которой они находились, и от них зависела жизнь этой территории, а также мелкие предприятия, которые выполняли определенную задачу, часто являясь всего лишь составной частью крупного объединения.
Как, например, крупное машиностроительное объединение и медсанчасть или столовая, обслуживающая работников этого объединения. Очевидно, что как медсанчасть, так и столовая, ориентированные на обслуживание объединения, являлись неким подобием дочерних зависимых структур, абсолютно не приспособленных к самостоятельной деятельности.
Как, впрочем, и крупное предприятие, привыкшее к монопольному положению не только в отношениях с потребителями, но и к монополии в снабжении, а также к гарантированно большой оплате своей работы вне зависимости от ее результата.
С точки зрения теории прогнозирования все мелкие предприятия были в подчинении у крупных организационных структур.
С начала 1986 г., когда появились кооперативы и индивидуальные предприниматели, а затем уже и малые предприятия, появилась вначале социальная оппозиция (по принципу: все негосударственное плохо по определению), а затем, в условиях увеличения количества новых негосударственных организаций и сравнения качественных показателей тех и других (одни боролись за свое выживание, другие привыкли работать в условиях государственной монополии), стала формироваться экономическая государственно-монополистическая оппозиция.
Принцип презумпции невиновности по отношению к частным предприятиям был неприменим по определению.
Так, в Санкт-Петербурге кооператив, занимающийся изготовлением кондитерских изделий, предложил потребителям изысканное пирожное, значительно большего размера и вкуснее, чем государственный аналог за 22 копейки, но по 34 копейки.
Потребители отвергли пирожное, на предпринимателя было написано множество жалоб и организовано несколько проверок.
Мы предложили предпринимателю пирожное уменьшить до привычного людям госстандарта и выставить цену в 22 копейки. Результат превзошел все ожидания — потребители расхватывали пирожные, которые в результате были меньше и дороже прежнего варианта.
У. П.:
— В своей книге Вы подводите практическую доказательную базу и делаете ряд новых выводов и заключений, законов, которых мы не встречали в отечественной и зарубежной литературе. Когда Вы занялись наблюдениями и сделали ряд важных открытий?
— Наблюдения начались еще в вузе, в 1978 г., на кафедре экономической кибернетики, руководимой профессором И. М. Сыроежиным, а потом была великолепная база для наблюдений и сбора статистики в Совете молодых ученых и специалистов Ленинграда и Ленинградской области, членом президиума которого я была и которым руководил в то время талантливый молодой ученый — А. В. Гнетов.
В 1987 г. Ленинградский научно-технический центр «Социнформ», которым я руководила, начал выполнять различные исследовательские работы, связанные со структурным и позиционным прогнозированием.
Надо сказать, что многие разработки и исследования тогда показались нашим соотечественникам утопичными, ненаучными. Хотя сегодня, спустя 20 лет, воспринимаются как нечто абсолютно обыденное.
Так, например, в работах по бизнес-проектированию такого вида бизнеса, как фармацевтический, еще в 1992 г. мы предлагали подумать представителям аптечного бизнеса о том, что аптека должна пропагандировать здоровье, а не гнаться за болезнью, в связи с чем центр предлагал ввести систему самообслуживания и совмещения лекарств со средствами ухода за телом.
Эта идея была воспринята, мягко говоря, в штыки.
Идея различных накопительных игр с потребителем также казалась в то время ненужной, поэтому ряд разработок были проданы зарубежным предпринимателям.
Идея, высказанная в 1995 г. среди депутатов Госдумы, о том, что защищать необходимо прежде всего предпринимателей и пропагандировать свои идеи необходимо среди них же, была принята в штыки. И только в 1999 г. Госдумой была осознана эта необходимость, в связи с чем был принят Закон «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)».
Интересных исследований много — например, сейчас по просьбе Общественного юридического бюро проведено исследование по прогнозированию последствий действующих законодательных процедурных норм. Вот самый простой пример.
Предположим, некто обратился в суд о взыскании с вас денежных средств.
Предположим, по каким-то причинам (не успели найти хорошего адвоката, не ожидали такой наглости от истца) вы проиграли судебное дело в первой инстанции.
Существует достаточный срок для обжалования решения суда — от 2 до 3 месяцев и более. Но истец возбуждает по результатам решения суда исполнительное производство, то есть заставляет государство начинать взыскивать с вас денежные средства до начала обжалования. Чтобы остановить этот процесс, вы должны в течение всего 10 дней оформить заявление о приостановлении исполнительного производства — взыскания с вас денежных средств. А чтобы было основание для такого решения, вы должны сослаться в заявлении на то, что подали жалобу на решение суда.
Что получается:
1) с одной стороны, у вас достаточный срок для судебной защиты и исправления неправомерного решения суда;
2) с другой стороны, у вас только 10 дней.
Потому что в противном случае с вас сначала взыщут все денежные средства, а затем жалуйтесь на здоровье и даже выигрывайте. И если обнаружите остатки своих денежных средств на счету выигравшей в первой инстанции организации, то небольшими кусками в течение лет эдак пяти получите что-нибудь назад. Если ждать не устанете.
Таким образом, наши законодатели, не проанализировав прогноз определения и соответствия взаимозависимых сроков исполнения действий различными организационными структурами, спровоцировали ситуацию, при которой реальным сроком апелляции по таким делам является срок, недостаточный для профессиональной подготовки своей защиты.
А ведь всего-то и надо сделать, чтобы исполнительное производство начиналось с даты окончания срока для обжалования решения.
И принцип судебной защиты восторжествует, а надзорной инстанции не потребуется рассматривать дела-близнецы в огромном количестве.
Это один из примеров использования теории.
Часть интересных работ была отмечена иностранными учеными и специалистами, работающими в учебных и научных учреждениях Великобритании, США и Германии. Я была приглашена для совместной работы и представления своих исследований за рубежом, где смогла показать работу и получить несколько престижных премий.
У. П.:
— Нас особенно «задело» Ваше видение монозоны — как Вы ее называете. Но у Вас нет данных, наблюдений о том, какой процент фирм имеет монозону?
— Теория прогнозирования позволяет не собирать наблюдения, а сделать вывод исходя из общих правил, определенных законодательством, экономическими и социальными условиями для профессиональной самореализации человека в любой структуре. А статистика и наблюдения, к сожалению, только подтверждают теорию — практически 99% организаций являются постоянными владельцами монозоны. И это, безусловно, играет не последнюю роль в работе организации, вернее, в нарушении ее нормальной работы.
В качестве примера — ситуация, описанная в книге об охране сокровищ. Еще один забавный пример позиционного поведения, имеющий неоднократное фактическое подтверждение в различных вариантах исполнения.
Допустим, что нас с вами, уважаемые коллеги, пригласили на очень выгодную работу, которая не занимает много времени, не напрягает интеллект и при всем этом имеет неплохое финансовое вознаграждение.
Эта работа связана с надзором за содержанием и охраной ценностей, которые понадобятся работодателю и сохранность которых он проверит не ранее чем через 40 лет, а ценности — это деньги различных стран, антиквариат, драгоценные камни, имущество и т. п.
Пусть простят меня наши борцы за «кристальную честность и чистоту рядов», но вывод очевиден: ценности возьмут абсолютно все «охранники». Просто по-разному и в разные сроки будет происходить способ изъятия и даже, возможно, возврат временно используемых ценностей.
Кто-то (скорее всего, предприниматели) возьмет необходимую для предпринимательской деятельности сумму сразу, на основе договора беспроцентного займа, так как деньги должны работать и приносить людям радость, в том числе в виде получения новых денег.
Кто-то возьмет с оглядкой и исключительно по уважительной причине — на обучение, лечение, во имя спасения и т. п., правда, без оформления условий возврата, так как причина — ну уж очень уважительная.
Но ценности возьмут все.
Потому что таким образом заданы позиционные условия задачи:
— есть неиспользованные бесконтрольные деньги;
— есть масса свободного времени для самореализации;
— есть масса благ, которые необходимы, но обеспечиваются только при наличии денег.
А тут деньги, никому 40 лет не нужные, свободно будут лежать.
Да в конце концов ведь еще и хорошее дело сделаем, если возьмем — вернем-то с процентами.
Этот пример я неоднократно приводила на многочисленных лекциях и неоднократно публиковала в печати начиная с 1991 г.
Но ведь ситуация с Эрмитажем подтвердила этот факт, и это всего лишь заданная программа поведения в определенных условиях существования организационной структуры.
Так же и монозона, это как простуда — если заниматься профилактикой, то ее нет, а если ноги постоянно мокрые, то — неизбежна.
Другое дело, что работать с теми, кто понимает значение и вред монозоны как для организации, так и для себя лично, а также обладает элементарными навыками расчета своего состояния в организации, намного проще.
Такие специалисты обычно прилагают все возможные усилия, чтобы совместно с руководителем организации вытащить себя из этого моноболота, понимая, к какому профессиональному и, как следствие, личному краху это может их привести.
У. П.:
— Ваш анализ поведения лидера монозоны удивительно правдив и в то же время парадоксален: он зачастую друг шефа и реально защищает его. Поделитесь методом диагностики таких лидеров.
— Методы диагностики и подход к своей карьере изложены в книге «Технология карьеры, или Как много мы знаем и мало понимаем».
Первое полугодие.
Что происходит в первое полугодие с работником?
По мнению работника:
он безумно устает, а руководитель абсолютно не ценит его работу.
По мнению руководителя:
требуется терпение, терпение и еще раз терпение, чтобы самому не начать делать все то, что не успевает делать работник, и дать ему возможность самостоятельно научиться выполнять работу так же быстро и профессионально, как это делает сам руководитель и другие профессионалы.
Работник выглядит как человек, пришедший к тренеру по фигурному катанию на каток, чтобы научиться кататься, и на первый взгляд противопоказаний для виртуозного катания в будущем нет.
Поэтому руководителю организации, так же как и тренеру, нужно набраться терпения и понимать, что результата сразу не будет, но зато когда работник (спортсмен) адаптируется (научится кататься), это будет грандиозно, потому что в этом уверял руководителя (тренера) на собеседовании по поводу работы (возможности тренироваться у тренера) сам работник (спортсмен).
Правда, все это случится только в том случае, если у работника хватит работоспособности и ума, чтобы интенсивно осваивать новую должность, а у работодателя — терпения и финансовых возможностей, чтобы наблюдать, как неопытный работник наносит убытки организации и губит дело, которому отдано столько сил.
Как все происходит на самом деле?
Вы осваиваете коньки, учитесь их надевать, пытаетесь ходить на них по льду и при этом безумно устаете, потому что это новое для вас дело, потому что по-новому болят мышцы, — удовольствия, естественно, никакого, и еще никто не хвалит за достигнутый результат — стояние на льду уже без опоры. Правда, от нас ждут виртуозного катания, а не виртуозного стояния на льду. Но стояние — тоже результат, а дифирамбов не слышно.
Мы, правда, забываем о том, что не приносим удовольствия не только себе, но и работодателю (тренеру), зато активно, не считаясь с количеством, расходуем его время, эксплуатируем оплачиваемые им же лед и коньки.
Но чужие затраты — не затраты, и были всегда очевидны и замечаются только собственные усилия, и максимально положительно оценивается только свой труд.
Это основные признаки дилетанта, так толком ни разу и не прошедшего полный срок адаптации ни в одной структуре.
Вывод:
профессионально оценить чужой труд может только профессионал, знающий, что стоит за легкостью исполнения.
Что дальше?
Пока кататься не умеем, видим только лед, свои ноги, пятые точки катающихся на льду, бортик — голова выше не поднимается, поскольку глаза не могут оторваться от наблюдения за правильностью соединения ног и льда.
Остальных не замечаем, в том числе не замечаем того, что эти же упражнения на льду, которые мы разучиваем как нечто сложное и высокопрофессиональное, виртуозно делают все остальные находящиеся на льду, а мы постоянно попадаемся им под ноги, мешая выполнять им трюки.
В период первого адаптационного срока, когда вас зашкаливает от усталости и обид по поводу недооцененности вашей большой ценности, напоминайте себе выводы успешных и умных людей по этому поводу, ведь проблема стара как мир.
Вывод Н. Хилла:
«Всякий раз, когда вам покажется, что вами пренебрегают, недоплачивают и недостаточно ценят, напомните себе о том, что вы работаете для себя (и на себя) и продуктом этой работы становитесь вы сами».
Вывод Т. Эдисона:
«Благоприятная возможность приходит к нам в рабочем комбинезоне и подозрительно похожа на работу».
Вывод М. Тодда:
«Безденежье временно, а бедность — настроение. Смените настроение и начните работать».
Итак, первые полгода — первый адаптационный срок, когда вы устаете, мало получаете, потому что ваша работа имеет для организации условную ценность, не приносящую экономической выгоды. В этот период вы больше занимаетесь познанием своей должности, и каждая обязанность кажется вам героическим подвигом, естественно, не оцениваемым этим бездушным монстром — вашим руководителем.
Рекомендации.
1. Увеличьте количество времени, посвященного работе.
2. Отнеситесь с уважением и пониманием к руководителю, которому крайне некомфортно работать с непрофессиональным, неадаптировавшимся работником — вами.
3. Помните: «Никто не бывает отмечен или продвинут по службе за дурное настроение или отрицательный настрой» (Н. Хилл).
4. Слезы, как и пот, экономической ценности не имеют.
5. «Доброжелателям», которые советуют вам не работать в таком интенсивном режиме, предложите предъявить вам свои профессиональные результаты и достижения, которых они достигли, следуя своим советам.
Второй адаптационный период — с семи месяцев до одного года.
Если у вас хватило ума, мужества, работоспособности и вы выдержали (а также выдержали вас), прошли первый период адаптационного срока и наконец-то начался второй период, — поздравляю.
Только во втором периоде вы поймете, что настоящий ад, террариум начинается сейчас, а может быть, вы так и пробудете в счастливом неведении до тех пор, пока вас не уволят по неизвестной для вас причине по собственному желанию.
Потому что только сейчас начнется период глухой адаптации и освоение вами должности перейдет в период конкуренции и борьбы за место под солнцем.
Иными словами, вы освоились на катке, смогли оторвать глаза от ваших ног и льда — и теперь увидели не только ноги и пятые точки партнеров по льду, но и улыбающиеся лица катающихся, их красивые костюмы и танцы на льду.
Ваша профессиональная самооценка на фоне такого сравнения упадет, а отношение партнеров по льду не может быть бесконечно снисходительным, если вы не докажете, что тоже чего-то стоите как участник команды.
И вот с этого момента вы боретесь за место под вашим общим солнцем. Естественным последствием такой борьбы будет то, что вы внесете некоторый «раскардаш» в распределение обязанностей, присутствующее до вашего появления в организационной структуре.
Теперь представьте свое состояние, когда в вашу размеренную семейную жизнь врывается некто, даже доброжелательно настроенный по отношению к вашей семье, и пытается из лучших побуждений сначала собрать информацию о ваших привычках и традициях (это не так страшно, можно просто не обращать внимания).
Но он — этот сеятель добра — не останавливается на достигнутом, а начинает вам активно помогать, участвовать в ваших семейных отношениях, в том числе пытается забрать у вас часть ваших обязанностей.
Хорошо, если это входило в ваши планы, вы хотели добиться каких-то целей и такая помощь подоспела вовремя, как помощь профессиональной няни или домохозяйки, когда вы активно строите свою карьеру. А если наоборот: вы эксплуатировали тему собственной незаменимости в семье, и тут появляется субъект, готовый перевернуть в вашей семейной структуре мнение о вас в негативную сторону, сделав вас бесполезным участником семейной структуры, поставив перед вами новые задачи и цели, добиваться решения которых не входило в ваши планы?
Например, член молодой семьи — бабушка, в обязанности которой входил присмотр за внуком и которая, понимая свою значимость, диктовала молодой семье свои условия выполнения этих обязанностей. Разумеется, она устала, она уже не может, но, так и быть, пойдет вам навстречу, если вы выполните это, еще это, а затем вот это и т. п. Вам надоедают бесконечные встречные обязательства, и вы нанимаете няню. Пока няня входит в процесс и ваша бабушка ее обучает — все в относительном порядке, так как вы повысили бабушкину значимость.
Затем вы просите бабушку передать дела, после чего у нее останутся другие обязанности, но не будет этой — основной, потому что именно на ее основе происходили манипуляции руководителями структуры, основанные на псевдонезаменимости родной няни.
Вот тут-то и начнется второй период адаптационного срока, когда няня, освоив азы профессиональных требований, попытается работать самостоятельно, без «доброжелательного опекуна» — бабушки, и начнет, сама того не понимая, отвоевывать у нее ее любимые основополагающие обязанности. Бабушка сделает все, чтобы няни в доме не было, искусно «помогая» няне, подставляя ее при каждой удобной возможности, а удобной в этом случае будет практически каждая имеющаяся возможность.
Так же и на работе, в профессиональном коллективе.
Своей первоначальной адаптацией вы, безусловно, радуете руководителя, но не радуете тех, кто в этой организационной структуре занял прочные позиции не за счет собственной профессиональной квалификации, профессионального роста и трудоспособности, а за счет отсутствия в какой-то момент в этой организации нужных специалистов, захватив несложные, но важные функции.
По принципу: на безрыбье и рак рыба, а если рак еще и свистит, то…
Что будут делать эти «профессионалы»? Они будут всячески противодействовать освоению вами функций, которыми владеют сами, вопреки требованиям руководителя ознакомить вас со своими обязанностями и передать их вам.
И вот здесь наша перевернутая мораль может сыграть с вами злую шутку. Нас очень долго в Советском Союзе приучали к тому, что вмешиваться в частные (личные) дела можно, а идти против коллектива нельзя. Вроде как один в поле не воин.
Удивительно, но профессиональный опыт многих поколений успешных карьеристов подтверждает обратное, и на верхних ступенях лестницы успеха столпотворения нет.
Пора осознать, что все наоборот. Вмешиваться в частные дела другого нельзя, потому что этим вы нарушаете конституционные права того, в чью жизнь вмешиваетесь. А вот доложить руководителю о том, что его приказ о передаче вам информации одним из ваших коллег нарушается, можно, нужно и является вашей практически святой обязанностью, так как за ваши действия и действия вашего коллеги, а также за работу всей организации несет ответственность ее руководитель.
Это так же, как если бы вы, плывя на корабле, заметили, что кто-то усиленно пробивает дыру в его днище. Неужели вы не доложили бы об этом капитану? Нет? Вам себя не жалко?
Или с кораблем все, как обычно, понятно, потому что его организационную структуру видно сразу (поскольку корабль можно пощупать, он зрим и очевиден), а следовательно, очевидны и материальные последствия пробоины.
С организационной структурой, не имеющей материальной формы, не технической (вроде семьи или предприятия), все не очевидно, поскольку не видно даже, какой убыток, а не ущерб наносят такие пробоины.
А вот когда на палубе того же корабля кто-то с кем-то выясняет свои отношения, а тут вы вышли прогуляться, то если вам не мешает звуковое сопровождение их действий, тогда любуйтесь себе на природу с борта корабля, а если они все-таки вам мешают, то уйдите на другую сторону палубы.
Привыкайте к толерантности по отношению к окружающим.
Вернемся ко второму периоду адаптации.
Еще идет процесс привыкания, а вам уже пытаются противодействовать те коллеги, которые чувствуют в вас своего будущего потенциального конкурента.
Все это может происходить вполне неосознанно с их стороны — они просто пытаются убедить всех, в том числе себя, что они все-таки лучше вас, профессиональнее, работоспособнее, обучаемее, более полезны в данной организации, быстрее адаптируются, чем вы, да просто они лучше, и это должно быть очевидно всем, особенно руководителю.
Именно этой очевидностью они и займутся на всем протяжении второго периода вашей адаптации. И вы вынуждены будете в нагрузку к работе вступить в полосу конкуренции, а также утверждения себя в рамках этой структуры.
Вам улыбаются, стараются ввести вас в курс всех вопросов, но просто как-то не случается — мешает то одно, то другое.
Да и вы как-то плохо все усваиваете, потому что вас уже (по секрету) посвятили во все кулуарные сплетни организации, в том числе вам по-дружески объяснили, что ловить здесь нечего, так как вы слишком хороши для этой организации.
Или, наоборот, объяснили, что такие, как вы, в этой организации не задерживаются, потому что они не нравятся руководителю, он любит другой типаж сотрудников — вы сюда просто не вписываетесь. Правда, и о вас в организации уже ходит множество легенд — и не рассчитывайте, пожалуйста, на то, что вы являетесь там положительным героем, это скорее даже современные ужастики, рассказывающие о ваших неудачных попытках профессионально реализоваться в других организациях. И эти страшилки уже дошли до ушей руководителя.
Почему они, ваши доброжелатели, сами так надолго задержались в этой организации? Да просто они привыкли, и им жалко затраченного труда, а потом — у них были различные трудности временного характера, затянувшиеся надолго.
Потом — семейные проблемы долго не давали возможности заняться поиском новой работы, а так они давно бы ушли из этого кромешного ада. В основном некогда было, а так бы давно отсюда бегом бежали, задрав хвост. А вам, пока не завязли в этой дыре или пока какие-нибудь неприятности не случились, надо уходить, и как можно быстрее.
Кстати, эти коллеги даже знают несколько мест, куда можно трудоустроиться на хорошую зарплату, и главное — сразу. Они вам помогут.
Вопрос, конечно, интересный: почему они (коллеги) не идут в это место?
Вопрос, имеющий двойной смысл и звучание.
Первый смысловой вариант — о месте работы, которое вам предлагают ваши коллеги.
Второй смысловой вариант — о другом месте, в которое вы сразу должны были выслать этих коллег.
Если в вашей жизни появились такие тексты во время работы, то поздравьте себя — вы в разгаре периода адаптационной конкуренции.
Не начинайте активно жалеть себя и причитать о загубленной в очередной раз карьере, потому что, если вы не справитесь с этим этапом жизненного пути в этот раз, то это же самое вам придется проходить в другой организации, но с самого начала, в более жестком режиме, поскольку будет накладываться отрицательный опыт неудач. Делайте свой выбор!
Рекомендации.
1. Принимать информацию только от вышестоящего руководителя.
2. Разделять поступающую с горизонтального уровня организационной структуры информацию на достоверную и предполагаемую.
3. Усекать информацию, то есть воспринимать только ту информацию, которая касается конкретных параметров работы, и не воспринимать иную, не относящуюся к выполнению вами ваших прямых обязанностей.
4. Как можно дальше дистанцироваться от советчиков по выстраиванию ваших взаимоотношений в организации. Понять, что они прежде всего помогают не вам освоиться в организации и профессии, а себе — пережить очередного конкурента.
Последний этап адаптационного периода — от одного года до трех лет.
Наконец вы получили конкретные обязанности, отстояли свои успехи, показали некоторый результат, который понравился руководителю.
Не расслабляйтесь: теперь начинается самый жесткий адаптационный период — период перехода из поля жесткой конкуренции в поле жесткого конфликта.
Давайте договоримся сразу, что под конфликтом мы не имеем в виду нарушение общественного порядка одним лицом в пользу и из-за другого лица.
Это не русский несанкционированный фольклор, это не нанесение даже легких повреждений различным местам человеческого тела.
Это — позиционное состояние, когда один работник просто обязан уничтожить (выгнать из этой структуры) другого, находящегося в соседней позиции организационной структуры.
Один из печальных примеров позиционного конфликта — любовный треугольник.
Соперники могут даже никогда не видеть друг друга, но приложат все усилия для того, чтобы кто-то из них навсегда исчез из данной геометрической формы.
Условия игры в этот период достаточно просты — вам надо продержаться любой ценой, и тогда успех будет обеспечен.
Кто находится в команде игроков?
1. Руководитель организации.
2. Коллеги, находящиеся по отношению к вам в позиционном регламенте, то есть их профессиональные и личные характеристики не противоречат вашим и совпадают с целями структуры в целом.
3. Коллеги, находящиеся по отношению к вам в позиционном нерегламенте, то есть их профессиональные и личные характеристики противоречат вашим характеристикам и в совокупности с ними не совпадают с целями организационной структуры.
4. Вы как субъект, занимающий определенную позицию в организационной структуре.
Кто из игроков с вами, а кто против вас?
Руководитель — абсолютно за вас, иначе вы не дошли бы до третьего адаптационного периода.
Коллеги, находящиеся по отношению к вам в позиционном регламенте, — разумеется, тоже за вас, так как в их полку прибыло и их позиция усилилась вашим соответствием друг другу.
Вы как субъект, занимающий определенную позицию в организационной структуре, разумеется, за себя, если только ваш мозг не «раскачают» в противовес здравому смыслу те, кто против, — те самые коллеги, которые находятся по отношению к вам в позиционном нерегламенте, и вы в угоду им, перепутав дружеское общение с профессиональными интересами, не начнете укреплять в организационной структуре чужие позиции, искренне и с любовью уничтожая свою, санкционированную, взлелеянную и вскормленную руководителем, чем вскоре вызовете и его активный протест против вас.
Какая основная ошибка этого периода?
Как ни странно и больно это слышать нашему постсоветскому труженику, — это завязывание или, если хотите, вступление в дружеские отношения на работе.
Не надо путать искреннюю дружескую привязанность и даже дружескую помощь в отношениях коллег по работе, которая никак не касается их служебных взаимоотношений, потому что профессионально и позиционно на данном рабочем месте они не связаны.
Не надо также идентифицировать в качестве служебных взаимоотношений совместное посещение конференций, буфетов, совещаний и прочей не связанной с профессиональной реализацией и продвижением на верхние позиции структуры организации формальной оболочкой работы.
Во всех остальных случаях, где профессиональная работа начинает переплетаться с дружескими посиделками, тусовками и прочими мероприятиями, к сожалению, практически каждый человек в первый раз проходит этот период со всеми вытекающими из него глобальными последствиями, в том числе — предательством друга, «подсиживанием» должности, незаслуженным получением материального вознаграждения кем-то, кто показал на самом деле вашу работу вместо вас, и т. д. и т. п.
Поэтому главная задача этого сознательного периода профессионального созревания (в котором вы с одинаковым успехом можете как подняться на очередную ступеньку, даже этаж карьеры, так и опуститься в ее подвал или, что значительно хуже, в канализационный люк карьерного дома, вобрав в себя в том числе и его запах) — это работать, работать и еще раз работать, применяя технологию построения карьеры, а также основные принципы делового администрирования, не создавая на работе псевдоструктур и неформальных взаимоотношений.
Рекомендации.
Принципы делового администрирования.
1. Принимать решения, основываясь только на основе полной, достоверной и достаточной информации.
Догадайтесь, где в организационной структуре можно получить такую информацию?
Разумеется, с верхнего этажа или позиции организационной структуры управления, конечно, у него — у руководителя.
2. Разделять всю полученную информацию на предполагаемую и достоверную.
Откуда мощным потоком на вас будет падать, практически обруш иваться, недостоверная, предполагаемая информация? Разумеется, из соседних позиций структуры, находящихся на одном с вами структурном уровне.
Почему? Потому что вы лишняя позиционная единица, которая так же, как и все другие, появилась лишь с одной целью — стремиться на верхний структурный уровень. А на том уровне количество позиций стремительно уменьшается, и с каждым последующим уровнем их становится все меньше и меньше. Следовательно, основная задача выживания и роста по уровням структуры — это острая конкурентная борьба с горизонтальными позициями, а здесь все методы борьбы за жизнь хороши, и не важно, осознанно они применяются коллегой по офису или нет, важно, что применяются достаточно активно.
Не хотите играть в эти системные игры — становитесь индивидуальным работником, но, увы, — через некоторое время вы поймете, что он играет по тем же правилам, только организационная структура покрупнее и с менее ярко выраженным, но более жестоким руководством.
3. Усекать не относящуюся к профессиональной работе информацию — одно из основных условий карьерного роста.
Принимайте информацию, способствующую вашему профессиональному самоутверждению и выполнению работы.
Не надо выслушивать в свой адрес ни критику, ни дифирамбы, потому что и то и другое не является достоверной информацией и вряд ли поможет вам в реализации основной цели — карьерного роста.
Плохое мнение выбьет из колеи и отвлечет от работы. Хорошее мнение расслабит и опять же заставит отвлечься на качание на ветвях славы, что опасно, так как может убаюкать, особенно под комплименты недремлющих коллег. Самый дешевый товар в мире — это мнение других о тебе.
4. Принцип индифферентности подтверждает это условие игры в карьеру.
Не воспринимайте то, что не относится непосредственно к выполнению работы, тогда вы ни за что не пропустите то, что имеет к ней непосредственное отношение.
Профессиональный человек должен видеть профессиональные ингредиенты во всем, в любой обертке, дилетант видит только обертку, не реагируя на составляющие целого.
5. Принцип работы в заданной компетенции.
Не надо советского энтузиазма. Не надо перевыполнения плана. Делайте только то, что вас просят, не забывая о своих регулярных обязанностях. И все, этого будет достаточно, если руководителю не нужно становиться для вас запоминательной и напоминательной машиной, которая подсказывает вам то, что надо делать, и вовремя останавливает то, что не входит в вашу компетенцию, — то, что вам не поручали.
6. Адекватная профессиональная самооценка. Резюме — это не она.
Адекватная профессиональная самооценка — это результат, которого вы добились, используя свою квалификацию. А не ваш рассказ обо всех попытках сделать карьеру, где она не удалась только по одной простой причине — никто не хотел помогать: ни руководители тех организаций, ни коллеги.
А вы обиделись на них на всех и решили, что лучше хлопнуть дверью и вместо профессиональной работы показать гордую поступь в сторону от карьеры.
Действительно, почему бы не хлопнуть? На хлопок много сил не требуется.
А для карьеры?
«Удача — это только остаток проекта» (Бранч Рикки).
Собственный расчет.
Новая карьера, новая организация, новые условия и правила игры. Как вы уже, надеюсь, осознали: если руководитель вас взял на работу, то он по определению первое время на вашей стороне и вы с ним по одну сторону баррикад, если сами не захотите перейти в оппозицию.
Как это может произойти?
Сгоряча, на этапе первого адаптационного периода, когда безумно тяжело и руководитель по определению несправедлив.
В это время главное — не перепутать тех, кто за, а кто — против.
Потому что не всегда тренер, гоняющий спортсмена до полного изнеможения, выглядит как его сторонник и радетель честолюбивых помыслов спортсмена.
Так же, как хирург со скальпелем в руках не всегда смотрится как помощник и избавитель пациента от недуга — его вполне можно принять за убийцу, не обладая полной и достоверной информацией о таком медицинском инструменте, как скальпель.
Поэтому примем за основу, что:
аксиома N 1.
Руководитель — наш человек и союзник в неизвестном и неизведанном стане коллег по работе.
Важно, чтобы, набирая скорость профессионального роста, вы не перепутали его направление, а активно развивая карьеру, с перепугу от головокружительных успехов не оказались по другую сторону баррикад, превратившись в собственного недоброжелателя и активного сторонника ваших конкурентов.
Аксиома N 2.
Вы первое время себе тоже — и не друг, и не враг, а так. И сразу не разберешь, плох он или хорош (как пелось в известной песне В. Высоцкого).
Работайте в рамках целей и задач своей организации. Растите вместе с ней, а не против нее, тогда рост, профессиональное применение и расцвет вам обеспечены. Особенно сегодня, когда 90% населения не подозревают о том, что профессиональное продвижение и успешная карьера регламентированы жесткими рамками законов и правил, неисполнение которых приводит к печальному результату.
Как узнать о целях и задачах организации, не попав при этом под чьи-нибудь жернова, особенно если вы находитесь не на самом высоком уровне иерархии организационной структуры?
Очень просто.
Соблюдайте принципы общеструктурного развития организационной структуры, и, поверьте, вас оценит любой руководитель, даже если ваша профессиональная квалификация пока отстает от необходимой в данной организации.
Умение выстраивать свои отношения с организацией — это то качество, которое необходимо в любой профессии, специалистам любой квалификации, так как вопрос применения любой квалификации — от артиста и госслужащего до секретаря и слесаря — это прежде всего работа по совмещению своих профессиональных и коммерческих интересов с интересами организации.
Вашему театру нужна талантливая певица, которая поет, только когда у нее хорошее настроение в шесть часов утра, а в остальное время может красивым голосом рассказывать о том, как она умеет петь? А продавец, который продает товар и обслуживает только тех покупателей, которые ему интересны как люди, после длительной беседы с ними?
Освоение общеструктурных и позиционных показателей развития организации, иными словами, науки арифметики для решения задачи построения карьеры является входным билетом в любую организационную структуру, на любую должность, независимо от пола, возраста, образования, квалификации и начальных профессиональных данных.
Поэтому о вас как о втором собственном союзнике говорить рано, до тех пор пока вы не докажете это себе и другим и не перейдете к третьему этапу адаптационного периода. А если продержались до конца, то даже в случае необходимости переход в новую организацию вы пройдете успешно, быстро оставив за спиной конкурирующих и конфликтующих коллег.
Аксиома N 3.
Коллеги по работе. Разнообразная компания, в которой надо определить те позиции, которые необходимо как минимум исключить из своего поля зрения и общения, в худшем случае свести это общение к минимуму.
Давайте разбираться в организационной структуре и постараемся определить свое место в ней.
Чтобы проделать эту серьезную работу, нужно сделать расчет позиционных показателей каждого сотрудника, каждой структурной позиции организации, включая себя.
Показатель «моноконфликтер» (монозона).
Правило 5.
Если в структуре присутствует специалист, единолично владеющий каким-либо навыком, знанием, необходимым для применения в структуре, то через 6 месяцев — по окончании первого срока адаптации — данный специалист раздуется наподобие мыльного пузыря и будет втянут в так называемый моноконфликт.
Непременное условие для активного развития моноконфликта — отсутствие регламентного для организационной структуры образования и (или) опыта работы у данного специалиста.
Отягощением этого состояния будет являться отсутствие жизненного опыта у специалиста, то есть его нахождение в возрасте до 25 лет — профессиональном переходном возрасте, когда человек абсолютно уверен в том, что он гений, а вокруг — сборище отставших от жизни неудачников старшего возраста.
Предположим, специалист работал в детском саду и занимал там должность заведующего по хозяйству. Должность звучная, в садике работу специалиста признавали, ценили, он был уважаем и значим среди персонала и детей, поскольку распределял между ними материальные ценности.
Поэтому отношение к себе и собственную значимость, собственный статус, которыми он обладал в прежней организации, такой работник пытается актуализировать и в новой структуре, искренне считая нового руководителя обязанным воспринимать его старый опыт и прежние достижения так, словно все это он успел реализовать на очередном своем рабочем месте.
Однако руководитель, не видя положительного результата, а наблюдая лишь ошибки, вырабатывает свое мнение по поводу квалификации специалиста, которая не совпадает с прежними достижениями последнего, что вызывает у новичка бурю эмоций и приводит к конфликту.
Почему?
Потому что специалист на предыдущем месте работы имел меньше функций, меньшую нагрузку и то, что он умел, устраивало всех, но в той организационной структуре, где были другие требования.
Специалист сделал правильный выбор, перейдя на новое место работы, потому что на предыдущем он уже освоил все свои обязанности и начал деградировать.
Но вот маленькое недоразумение: он принял решение о переходе в другую компанию не потому, что, имея адекватную профессиональную самооценку, понял: надо профессионально двигаться дальше, а потому что посчитал недостаточной получаемую за свою уникальную квалификацию оплату. Неправильный вывод! Отсюда и неправильные его последствия. Специалист пришел за оценкой того, чего он достиг на прежнем месте работы, но, к его удивлению, здесь, в новой компании, то же самое умеют делать все, и его навыки не являются основной его работой. Этот конфликт затем переходит в моноконфликт, потому что человек обосновывает себе и другим непризнание его квалификации в этой организации тем, что во всем виноват руководитель: он просто не обладает опытом и знаниями, необходимыми для правильной оценки его квалифицированной работы, которая всегда и всеми признавалась.
Другой пример типичного моноконфликта.
Юной леди, 22 лет, не имеющей экономического образования, поручили оформлять банковские платежные поручения. Ежедневно она заполняла до двадцати платежек по уже выданному образцу.
Она быстро освоилась с этой незатейливой работой на компьютере и тут с удивлением увидела, что ее шеф… не сразу нашел нужную клавишу в ежедневно штудируемой ею бухгалтерской программе.
Гордость от того, что она обошла в чем-то своего начальника, переполнила леди, потому что в силу своей профессиональной безграмотности она не знала, что ее руководитель работает сразу в нескольких профессиональных компьютерных программах и в отличие от нее в полном объеме, а не только для ввода информации, — по этой причине он и не смог сразу «переключиться».
Через некоторое время девушка заявила, что устала «тянуть на себе всю бухгалтерию», и уволилась.
Результат прогнозируем.
В другой организации ей как «опытному» бухгалтеру поручили вести банковские операции. Каково же было ее удивление и, главное, удивление руководителя той организации, когда он понял, что она не понимает даже тех реквизитов, которые заполняет в платежных поручениях.
Отсутствие квалификации и соответствующего опыта не дает возможности оценить профессиональную работу другого специалиста, в том числе руководителя, который тактично направляет вас в нужное русло профессионального развития.
Даже эмоциональное объяснение руководителя или специалиста, с которыми вам приходится вместе работать, надо воспринимать как его пока еще не угасшее желание помочь вам профессионально адаптироваться и вырасти.
А вот когда на вас не захотят тратить даже свои эмоции, готовьтесь к поиску новых структурных жертв вашего нереализованного образования.
Именно низкая квалификация или наличие высокой квалификации, но в другой сфере деятельности приводит к нерегламентным взаимоотношениям и моноконфликту. Непрофессиональный работник не способен оценить работу руководителя. Они разговаривают на разных языках.
Чаще такая ситуация складывается, когда непрофессионалом является подчиненный.
Типичные случаи моноконфликта связаны с опытом «внедрения» в компанию юных госслужащих, тем более что этот процесс стимулируют неформальные организационные структуры, состоящие из граждан, приходящих к ним на прием.
Юный госсотрудник не отягощен профессиональной квалификацией, но уже получил неоднократное подтверждение уважения к ней со стороны граждан: он пока не осознает, что это уважение адресовано — прежде всего и в основном — его столу. Но это отношение провоцирует увеличение амбиций молодого госспециалиста и неадекватное мнение о собственном профессиональном соответствии занимаемой должности. Любое замечание руководителя о недостатках его работы будет корректироваться мнением посетителей.
Если данный специалист находится в состоянии профессионального переходного возраста, то тогда получение информации будет происходить только от граждан и сослуживцев по работе, источающих фимиам.
Вывод.
Специалист в возрасте до 25 лет, не имеющий опыта работы, не имеющий реализованного профессионального образования, находится в профессиональном переходном возрасте и, как следствие, внерегламентных взаимоотношениях практически со всеми. Возрастная группа старше 25 лет компенсирует это состояние жизненным опытом.
Через полгода работы молодой и «перспективный» сотрудник понял, что он знает все, а главное — видит, что все «старые» работать не умеют и просто завидуют его потрясающим успехам и перспективам карьеры. Они боятся потерять свои места, поэтому изо всех сил ограничивают его рост.
Наиболее сложно происходит развитие моноконфликтных зон в органах государственной власти.
Какой принцип общеструктурного развития ускоряет процесс запуска механизма развития моноконфликта? Разумеется — создание неформальных и псевдоструктур.
Предположим, вы неопытный госслужащий, например юный налоговый инспектор или прокурор. Даже если вы пока ничего не умеете и не обладаете теми знаниями, которые необходимы для решения рабочих вопросов, тем не менее вы облечены властными функциями как представитель государственного органа.
К сожалению, наше безграмотное в правовом отношении население из уважения к власти будет благодарно «проконсультироваться» по юридическим вопросам даже у уборщицы или делопроизводителя канцелярии, если они работают в здании суда или адвокатской конторы. Только это уважение не к вам как к специалисту, а к зданию. В другом офисе после вашего увольнения вас даже не узнают. Кстати, это очень плохой признак для будущего профессионального роста в этом регионе.
Проведите эксперимент и уйдите со своей должности на другую работу в какую-нибудь организацию, не имеющую отношения к органам власти, хотя бы временно, на условиях совместительства или подрядной работы.
Там вас оценят по вашим профессиональным параметрам, и самооценка придет в норму, что, несомненно, благоприятствует дальнейшему профессиональному росту.
К сожалению, чем более профессионален специалист, тем менее заметен труд, который стоит за легкостью выполнения его работы.
Моноконфликтер — это трагедия и организации, и самого человека, который впадает в это состояние. А в таком состоянии в настоящее время находится половина из имеющихся трудоспособных кадров страны. Выходят из моноконфликта очень тяжело, еще тяжелее адаптируются к новым условиям.
Организации, как правило, за очень редким исключением, приходится прощаться с таким работником, что, кстати, очень полезно для самого сотрудника.
Позиция моноконфликтера — неосознанное незнание, доведенное до абсурда. Он знает все, а в том, чего не знает, разберется позже (страна кухарок).
Как правило, когда моноконфликтера пытаются урегулировать, он начинает активно сопротивляться, втягивая в конфликтную ситуацию окружающих, не жалея фимиама и «парализуя» им всех, кто находится рядом, кто его слышит, видит и особенно поддерживает.
Конфликтная зона выстраивается сначала за счет подчиненных моноконфликтера, затем происходит захват коллег по горизонтальному уровню.
Цель — признание среди сослуживцев своей незаменимости, значимости в данной организационной структуре, в том числе за счет их увольнения, спровоцированного саботированием приказов и распоряжений руководителя, подстегнутым все тем же моноконфликтером.
Если признания незаменимости и неприкосновенности высочайшей репутации не получилось и руководитель упрямо ведет такого специалиста к увольнению, то тогда разворачивается следующая серия представления — что-то вроде драмы по Шекспиру: не хочешь по-хорошему, так не доставайся же, организация, никому!
Мол, все должны покинуть компанию вместе со мной, потому что без меня здесь делать нечего.
Несмотря на все происходящее, моноконфликтер продолжает быть обаятельнейшим человеком, имитирует огромную нагрузку, собственную значимость и непомерную усталость от обилия забот.
И не стоит пытаться взять на себя часть его обязанностей, облегчив тем самым несчастному жизнь: так или иначе, но вы будете уничтожены как не справившиеся с таким большим грузом и испугавшиеся неподъемной работы.
При этом сам мученик будет активно пытаться остаться на работе, трактуя ситуацию в пользу собственной незаменимости и вынужденности идти на уступки руководству, в том числе задерживая сроки своего увольнения, несмотря на то что на новой работе его ждут не дождутся.
Все, абсолютно все моноконфликтер отдает на благо реализации собственных амбиций, которыми он заменяет отсутствие профессиональной квалификации.
Как возникает моноконфликт? Очень просто.
Мы пришли к юристу за консультацией. Профессиональный специалист, загруженный работой, понял нашу проблему и при нас, не отходя от рабочего стола, за двадцать минут, мило болтая с нами, «навалял» (потому что когда пишут, то делают это вдумчиво, не спеша, заглядывая в разные умные книги) заявление в какой-то орган власти.
Мы отправили его по почте, и у нас все решилось. А потом, прочитав написанное им, все поняли. И поразились. И как это мы сразу не догадались? Непонятно, за что деньги платили. Двадцать минут — и такие деньги.
Через некоторое время у наших друзей такая же история. Мы им письмо за небольшое вознаграждение… и все у них покатилось в совершенно непредвиденном направлении, серьезно осложнив их положение.
Почему работа юриста показалась такой простой? Потому что вы абсолютно некомпетентны в данной области — настолько, что вы даже не способны оценить простейших ее нюансов. Более того, вы настолько же непрофессиональны в остальных сферах деятельности, потому что настоящий профессионал, чем бы он ни занимался, понимает главное.
Чем профессиональнее работа, тем менее заметны усталость и напряжение ее исполнителя.
Чем менее профессионален труд специалиста, тем больше авантажности вокруг подготовки к его исполнению, тем больше зрителей для показа приступания к труду и объяснения его значимости, тем длиннее дискуссия о ценности этого труда и былых успехах специалиста.
Вспомните молодых артистов и профессионалов. Чье волнение пробивается даже сквозь грим? Чьи неудачные, напряженные попытки выполнить трюк очевидны всем зрителям цирка? Кто легко бегает по сцене, выступая почти без перерыва четыре часа и, как нам кажется, все таким же бодрячком?
Вывод.
Чем ниже квалификация, тем быстрее выматывается работник — от самой работы, поручений и замечаний своего руководителя и организации в целом.
К бытовым моноконфликтерам (моникам) относимся мы все. Представьте, что мы сидим на стадионе и наблюдаем, как профессиональные фигуристы катаются на льду. Мы не умеем кататься на коньках, но ловим себя на мысли, что практически освоили катание, и музыка нам нравится, под которую они тренируются.
Если катание виртуозное и мы не замечаем, да и не понимаем, как это происходит, какие сложные движения выполняются и сколько времени потребовалось на подготовку к тому, чтобы быть таким виртуозом, то нам тем более кажется, что все элементарно, надо только коньки наточить.
Бытовой моноконфликт случается также, когда человек, думая, что добился успеха в чем-то одном, может почивать на лаврах и рассуждать на темы, в которых абсолютно не разбирается.
Типичный пример — созданная в Российской академии наук Комиссия по лженауке, в которую входят светила этой Академии. Они не в курсе, что это нарушение Конституции России — свобода научной деятельности.
Или телевизионные ток-шоу, в которых часто обсуждаются темы, не требующие решения, поскольку они уже есть. Например, тема, затронутая в одной из таких программ, — о том, что надо обязать работодателей содержать за свой счет беременных и находящихся по уходу за ребенком матерей, бывших работников предприятия.
Известный режиссер бурно негодовал по этому поводу, публично требуя от власти быстрейшего решения проблемы. Его популярность в одной, своей, конкретной сфере деятельности и признанная, высокая квалификация превратили его в моноконфликтера во всех остальных областях, где он абсолютно некомпетентен и, следовательно, права на позиционирование себя в качестве профессионала не имеет.
Почему бы, следуя его логике, ему самому не взять на содержание несколько женщин, находящихся в декретном отпуске?
Старая-старая сказка — для режиссера. Это давным-давно, когда собственность была единой и неделимой, то есть государственной, то есть в СССР, Правительство распределяло свои льготы и пособия через свои же собственные предприятия. Но от имени Правительства.
Это было очень удобно государству, потому что в то время абсолютно все формировалось на основе предприятий — партийные и комсомольские ячейки, депутатские округа, профсоюзные органы, распределение жилья, продуктов, предоставление путевок и пособий из Фонда социального страхования и т. п.
Поэтому в условиях, когда директор был одновременно (по должности и статусу) депутатом трудового коллектива и принимал в качестве депутата своих избирателей-работников по личным вопросам в своем кабинете, что породило глубокое и не изжитое до настоящего времени заблуждение у населения о «святой обязанности» директора принимать их и оказывать им помощь в личной жизни, было естественно предоставлять государственные пособия для «декретниц» через государственные предприятия. Но платили не государственные предприятия, а само государство. Эта обязанность никак не напрягала предприятие. На дополнительную функцию бухгалтера по расчету государственных пособий выделялись деньги и штатные единицы. А деньги на пособия перечислялись на расчетный счет предприятия из соответствующих государственных фондов. Бухгалтер, оплачиваемый государством, производил отчет по этому направлению работы, не относящемуся к деятельности предприятия.
Сегодня большинство компаний — самостоятельные юридические лица, вынужденные самостоятельно зарабатывать деньги на зарплату сотрудников, аренду помещений, оборудование и все то, что требуется для деятельности организации. В силу того что не все нынешние предприятия являются государственными, нелогично предоставлять пособия через организации, не имеющие отношения к государственным органам власти. Предприятия, даже государственные, не имеют никакого отношения к социальным пособиям, введенным Правительством, которое, кстати, не оплачивает работу по распределению и учету этих пособий среди работников. Да и это было бы нецелесообразно — и по уровню контроля, и по количеству предприятий в настоящее время. Логичнее это делать по месту жительства в соответствующих государственных органах, занимающихся подобными вопросами.
Вы не согласны?
Тогда давайте поручим вам расчет социальных пособий, сдачу отчетов по вашим расчетам в ИФНС (разумеется, на безвозмездной с вашей стороны основе) и выплату вами пособий, хотя бы тем двум женщинам, что проживают в вашем доме.
Вы работаете и вам некогда? Предприятие тоже работает.
Почему этим должны заниматься вы? А почему это обязаны делать те, кто проявил экономическую активность, платит государству налоги, создает рабочие места, сдерживает инфляцию, производя товары, работы, услуги?
Это должно делать государство? Правильно говорите. Для этого вы и платите государству налоги. А оно, как ваш работник, обязано заниматься такими вопросами, не вешая эти проблемы ни на граждан (физических лиц), ни на предприятия и организации (юридических лиц).
Тогда почему вы сами до сих пор пребываете в заблуждении, путая частное предприятие с государственным и спихивая чужие обязанности на предприятие?
А если завтра вы сами заведете свой бизнес? Потому что вам это подробно объяснил известный человек по телевизору. А он имеет квалификацию в этой сфере деятельности? Разговаривает уверенно, все знает, во всем разбирается, может позволить себе грозно сдвинуть брови, обращаясь к властным органам с экрана: благо репутация, заслуженная в другой профессии, позволяет.
Кто же этот ведущий? Не узнаете? Э… Да это же моник!
Догадываетесь, что ждет его, когда публика, то есть потребители его публичных услуг (квалификации), станут более умными (квалифицированными) и конкуренция заставит его уйти с экрана? Агрессия и призывы: «Русь к топору…», со всеми вытекающими для него, а не для России последствиями.
Не думали на эту тему? Так проанализируйте вероятное окончание карьеры различных ведущих телевизионных ток-шоу.
Кстати, многие граждане позиционируют себя как явные моноконфликтеры по отношению к управляющим страны — Правительству и Президенту.
Рекомендация.
Соблюдайте максимальную дистанцию с моноконфликтером, в какой бы должности и на каком бы уровне он ни находился. Это заразительно, можно заболеть.
Правила построения карьеры.
Правило 1.
Произвести расчет собственных позиционных показателей относительно структуры.
Правило 2.
Определить нерегламентные взаимоотношения и сбалансировать собственную нерегламентность.
Если нет опыта, то усиленно набирайте, нет образования — получайте.
Находитесь в профессиональном переходе — повесьте перед носом лозунг: «Слушай старших товарищей!»
Правило 3.
Определить моноконфликтеров и дистанцироваться от них.
Правило 4.
Определить неформальные структуры и выстроить свои взаимоотношения в обход неформальных отношений в жестких рамках формальной организационной структуры.
Правило 5.
Использовать свои знания для развития организации, чтобы в итоге возглавить придуманное вами направление.
Правило 6.
Использовать принципы общеструктурного развития организации, не противоречить им.
Правило 7.
Завершать полный адаптационный период в каждой организации.
Каждая структура проходит синусоидальный цикл развития, поэтому, если вы придете в организацию, находящуюся на пике успеха, вам придется, не испытав радости подъема, вначале спуститься вместе с нею вниз, а затем, если вы выдержите скорость этого спуска, подняться на высшие ступени ее иерархии.
Если вы придете в организацию в период начала ее подъема, то, пережив вместе с ней успешный этап, сможете вовремя сбалансировать потери спуска, заняв верхние позиции значительно быстрее и прочнее.
Сейчас многие крупные предприниматели переживают период упадка, причина которого кроется в том, что гипердоход часто отключает мозги, и бизнесмен не может понять, что правила игры в бизнесе все время меняются.
Что думает нормальный среднестатистический человек, когда дела идут удачно, а сил при этом никаких практически не вкладывается?
Первое: так будет всегда. Второе: в этом заслуга только моя.
Даже если образования у него соответствующего нет. Он полагает, что он просто гений, который сам до всего дошел, сам все сделал — и у него все получилось. А в то, что это скоро закончится, не верится. В 1995 г. предложение банкам начать захватывать рынок услуг физическим лицам было встречено гомерическим хохотом. В 1998 году предложение фармацевтическим фирмам делать фитнес-аптеки самообслуживания было встречено снисходительным удивлением.
Сегодня телевизионное шоу о покупке идеи только подтверждает тот факт, что деньги есть, идей много.
Но правила игры и оценка идей теми, кто заработал это «много», остались прежними. По-другому оценивать они еще не научились — нужда их пока не заставила.
Поэтому самое важное правило карьеры можно сформулировать так.
Правило 8.
Сосредоточьтесь на главном — найдите профессионального менеджера и держитесь за профессионального менеджера.
У. П.:
— Может ли закон магнетизма лидера работать и в монозоне?
— Может. Моноконфликтерам будет безумно жаль руководителя, и они будут очень хорошо — по-дружески — к нему относиться. В связи с чем «уничтожат» всех, кто мешает им «заботиться» о руководителе.
Они останутся с ним даже тогда, когда структура будет разваливаться, — дойдут до самого конца и потом, перейдя на другую работу, будут поддерживать бывшего руководителя морально. Не надо путать позиционное поведение и психоличностные отношения между людьми.
У. П.:
— Телеработа и монозона: как может мутировать монозона в виртуальной организации?
— Работают одни и те же законы и общеструктурные принципы. Не важно, формальная это структура или виртуальные персонажи или нет.
В виртуальном варианте, пожалуй, самым забавным сюжетом может стать идентификация позиционеров. Как правило, в таких системах наиболее активно позиционируются те, кто не имеет позитивного опыта реализации в реальных структурах.
У. П.:
— Расскажите о себе, своей карьере, опыте.
— 1. Обычная ленинградская школа-восьмилетка и талантливые педагоги. Поэтому победа на Всесоюзной олимпиаде по математике.
2. Ленинградская физико-математическая школа, в которой физику преподавал ученик И. Курчатова — К. Ф. Коркин, литературу — заслуженный учитель СССР А. А. Мухина, историю — талантливейший преподаватель А. Я. Ежевский.
3. Институт — кафедра экономической кибернетики под руководством гениального ученого И. М. Сыроежина. Уже в институте, с третьего курса, — работа в президиуме Совета молодых ученых и специалистов Ленинграда и Ленинградской области под руководством А. В. Гнетова.
4. Научная работа, защита, создание научно-производственного центра.
Постоянное обучение в различных образовательных учреждениях разных стран.
У. П.:
— Вас предавали: а) в жизни, б) в бизнесе?
— Я не считаю позиционное поведение предательством. Если нас сегодняшних, раскрепощенных, перенести в жестокий 1937 г., то мы будем очень похожи на тех скованных, закрепощенных, доносящих, и наоборот.
Самый банальный пример и расчет, который может элементарно сделать каждый.
Юная семья, оба только что закончили вуз, любят друг друга. Затем один из супругов делает карьеру, а другому понравились только ее плоды. Очевидно, что, развиваясь, первый супруг получает намного больше информации, и его структурная позиция продвигается вверх, а другой в это время теряет даже ранее имеющийся позиционный уровень.
То есть начинали супруги на одном уровне, а затем первый супруг ушел на +1 уровень, а второй спустился с этого уровня на -1.
Что получается?
Один находится на уровне N 1, а другой на уровне N 3. То есть между ними разрыв в один уровень, который продолжает увеличиваться. А любая структура требует организационной завершенности, или она окончательно разрушается.
Варианты развития событий. Структура разрушается, так как она неустойчива (лестница из трех ступеней, где отсутствует вторая ступень, а прыгать с первой на третью неудобно), — развод.
Другой вариант развития событий: кто-то или что-то обязательно заполнит это пустое место — неформальные структуры (любовники, азартные игры, тусовки, работа).
Тем более в бизнесе. Если вы принимаете на работу хорошего человека, то надо четко представлять последствия его неудачного опыта в вашей организации.
Мне удалось сохранить хорошие взаимоотношения со всеми малыми предприятиями, которые были созданы при учредительстве Центра «Социнформ», а затем Института «Социнформ», только потому, что в учредительных документах была четко выстроена процедура взаимоотношений, которая учитывала то, что через три года все предприятия пройдут адаптационные сроки и будут реализовывать принцип свободы или принцип партнерских отношений на новых условиях.
В противном случае они будут пытаться «скинуть оковы» иным (любым) путем. Нельзя обижаться на дождь, гром, молнию или упавший кирпич. Невозможно обижаться на то, что если вы подбросили предмет над собственной головой, он упадет вниз прямо вам на голову. Наверное, надо просто знать законы физики и быть готовым к причинно-следственным связям наших собственных действий. Так же и с теми взаимоотношениями, которые регламентируются позиционным поведением и законами взаимодействия организационных структур и структурных позиций.
