БОЛЬШОЙ ОБМАН БИЗНЕС-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ
С. Б. ЕСЕЛЬСОН
Есельсон С. Б., директор Института экзистенциального консультирования и осмысления религиозного опыта (Ростов-на-Дону), главный редактор журнала «Экзистенциальная традиция: философия, психология, психотерапия», член правления Восточноевропейской ассоциации экзистенциальной терапии, действительный член Лондонского общества экзистенциального анализа, практикующий экзистенциальный терапевт.
Во время II мировой войны американцы часто высаживались на Новой Гвинее и других островах Меланезии и основывали там свои базы.
Для многих папуасских племен это был первый контакт с белыми людьми. С неба спускались с чудовищным ревом огромные птицы. Из них выходили бледнолицые существа, одетые в невиданную одежду. Они занимались непостижимым делом: вырубали и выжигали лес, строили странные постройки. У них было огненное оружие. У них были бочки с вонючей водой, которая горела и потушить которую было нельзя. Они привезли с собой множество загадочных, полезных и бесполезных вещей — железные ножи, бусы из невиданного материала, отрезы ткани явно неземного происхождения. Заболевших папуасов они лечили без помощи заклятий и отваров — маленькими белыми кружочками. И эти кружочки часто исцеляли. Они угощали божественной пищей из металлических коробок — нежнейшим жирным мясом, сладким густым молоком.
А потом они собрали вещи, залезли в чрева огромных воющих птиц и улетели. Прошло несколько лет, и европейцы обнаружили на этих островах поразительный религиозный культ, названный ими «культ карго».
Ожидая встретить исполинских птиц, нагруженных божественными грузами, — отсюда название «культ карго», то есть «культ получения груза», — аборигены годами после этого вырубали просеки в лесу (взлетные полосы) по ночам жгли на них костры, строили макеты самолетов. Эти деревянные конструкции должны были приманить настоящих железных птиц, несущих в своих недрах сгущенку и тушенку. Аборигены сооружали на берегу нечто из бревен (причал). Рядом с ними воздвигалась хижина. К ней прилаживали длинную бамбуковую палку — радиомачту. Жрец культа карго прилаживал лианами к ушам два куска коры (наушники), кричал нечто в еще один кусок коры (микрофон) и ждал, когда из синей дали прибудет самолет или корабль и наделит всех щедрым «карго» из своих грузовых отсеков или трюмов…
Культ карго существует в диких районах Новой Гвинеи до сих пор.
С ящиками и банками из подсобного мусора можно проделывать ритуал, изображающий выгрузку ящиков, вскрытие банок и поедание их содержимого. Можно имитировать в своих церемониях подъем флага на флагштоке и утреннее построение. Можно имитировать молитвы христианских миссионеров и демонстрацию кинофильма на растянутом между деревьев куске материи.
Можно проимитировать все что угодно. Каков будет итог?
Несколько лет назад дочь моих друзей по окончании вуза устроилась на работу в одну передовую ростовскую фирму. Через месяц она в ужасе изготовилась бежать оттуда. Что так поразило молодое романтичное создание? Поразило то, что одной рукой ее коллегу торжественно поздравили с днем рождения, а другой — выгнали, не расплатившись. Другой пример. Сотруднице юротдела одной передовой компании нужно было лечь на операцию. Ее ценят, она многократно находила выходы в, казалось бы, безнадежных арбитражных делах. И вот она просит отпустить ее на неделю. Начальство говорит, что, мол, «нет проблем, ты, главное, дела раскидай так, чтобы в эти дни на тебя ничего не приходилось». Сотрудница делает это, и тут начальство заявляет, что передумало, что ее болезни — это ее проблемы и что никуда отпускать ее не будут, а если хочет очень, то пускай увольняется. А вообще говоря, «больные сотрудники нашей фирме даром не нужны».
Глава уважаемой передовой нашей компании уезжает на очередное ралли и оставляет задание — сократить по одному человеку в каждом отделе, чтобы таким образом обновить коллектив, влить в него «свежую кровь». Потому что ему говорили, и он убежден, что передовые должны непрерывно обновлять все — сотрудников, ассортимент продукции, имидж, марки машин, маршруты передвижения, жен, недвижимость, политические и сексуальные ориентации и спортивные увлечения. Неясные слухи повеяли в стенах, подставки, подножки и подсидки, стукачество и наушничество вынырнули из далекого прошлого и стали реальностью жизни коллектива. «Что подарить начальнику» — стало значительно важнее, чем «что придумать по работе».
Молодые топ-менеджеры одной из ведущих современных наших компаний с воодушевлением рассказывают, что в компании есть корпоративная культура. На вопрос: «Какая?» — удивленное, — «Как какая?! Культурная. Введены нормы культуры и правила, молодежь им следует. У нас компания молодежная». — «Так и следует вашим нормам и правилам, с какой это стати?» — спрашиваю их. «А мы таких людей подбираем, чтоб следовали. А если нарушат, плюнут, где не положено, тут же будут уволены!» Я удивился: «А как вы узнаете, кто и где плюнул?» — «В компании нашей много глаз, так что узнаем».
Крупная корпорация, значащаяся передовой, во владении которой крупное предприятие, один из флагманов бывшей советской промышленности, и дочки, периферийные предприятия, многие из которых могли бы развивать вполне самостоятельно свое высокодоходное дело. Обсуждаешь с их топами перспективы. «Какие перспективы, о чем вы?! Год продержаться, получить запись в трудовую и хорошо уйти». — «А если?..» — «А кто мне позволит?!» Обсуждаешь с одним из тех, кто в силах им «позволять или не позволять». Смотрит удивленно: «Это же дочки. Они существуют для обслуживания основного производства. И не больше. Вы что, не понимаете?!» — «Я, честно, не понимаю». А он продолжает: «Мне главное, чтобы они не были убыточны, чтобы их не разворовали. А придет час, мы их продадим». Так и хочется заплакать, что с вами будет, родные, когда ВТО придет.
Корпорация, во главе которой передовой, по нашим современным меркам, человек. Одно из лиц нашего современного бизнеса. Рестораны, казино, гостиницы, супермаркеты и т. д. Делится: «Для меня главное — кривая доходности. Хорошо, что все находится на земле, которой я владею. Вот поднимется земля в цене, я, может, все снесу и землю под небоскреб продам». Я спрашиваю: «А бизнесы, которые развивали, а людей, которых учили, а корпоративная культура, а корпоративный дух?» Он смеется: «Вы с юмором. Дух выпустим. Люди пусть будут еще благодарны, что учились за мой счет и кормились с моих рук. Если у них голова на плечах, то не пропадут. А денежки надо считать — вот моя какая корпоративная культура».
По стране нашей стройными шеренгами прошли полки бизнес-тренеров и бизнес-консультантов, внедряя «передовой» зарубежный опыт. У многих фирм есть теперь своя миссия и свой гимн, есть свой флаг, есть корпоративные вечеринки и свод норм и правил, нередко сотрудникам сообщается, какие ценности им предписывается исповедовать. У топ-менеджеров есть свои клубы, а скоро будут и свои яхт-клубы. Есть фирменный стиль в одежде и в аксессуарах. Все это в точности соответствует описаниям из книги начала 80-х «Неоколониализм: формирование национальных элит в странах тропической Африки».
В сообществе ведущих бизнес-тренеров в Москве недавно прошло обсуждение, куда идти дальше. Порешили: теперь будем внедрять креативность, медиативность и фасилитаторство. Это, стало быть, будет модой нескольких грядущих сезонов. В моде будет реклама этих умений и навыков. На такой же сходке в Санкт-Петербурге было провозглашено: теперь у нас будет мода не на менеджеров, а на лидеров. А на своей сходке «имиджологи» обсуждали, как внедрить в корпорациях стиль «готика», с соответствующей музыкой, освещением и одеждой.
Культура «карго» цветет на пространстве СНГ, пышно зеленея. Подражая тем или иным церемониям из жизни западных корпораций и западных менеджеров, надеются, что тем самым можно и стать «передовыми», и с ними начать успешно конкурировать.
Когда говоришь об этом с хозяевами и топ-менеджерами, неформально, оставаясь «без галстуков», то вначале, как правило, начинают защищаться примерно по такой схеме — мол, у нас есть своя культура, и американские менеджеральные штучки нам как сбоку бантик, и их история развития корпоративной культуры и развития менеджмента нам, дескать, не указ. Мы не они, они — не мы. У нас свой особый путь. Спрашиваю: «Какой?» Молчат, таращатся. Потом всплывают в сознании ошметки всяких клише: «Демократия у нас не прошла. Факт. Не прошла в обществе, не пройдет и в трудовых коллективах»; «Вот вступим в ВТО, нас всех купит западный бизнес и нас разовьет»; «Вот японцы поднялись, несмотря на западный опыт, китайцы поднялись. И мы поднимемся»; «Чего там Запад изучать. Мы Китай изучаем, туда ездим на учебы»; «Нам нужно самодержавие внутри каждой корпорации, тогда будет толк, чтобы каждый топ был как самодержец».
Год назад делился с бизнес-консультантами выводами из групп, основанных на жизни Илии-пророка, которые я проводил на территории разных стран.
В этих группах получалось так, что для людей прибалтийских, для людей скандинавских, для людей германских — участников групп вопиющие несправедливости и жестокости мира делали невозможным, непереносимым существование в нем. С таким миром нужно было что-то делать, менять его или бежать из него. С несправедливым жестоким человеком был невозможным диалог, подонок есть всегда подонок, подлец всегда подлец, злодей всегда злодей. У него не могло быть никаких шансов на преображение. Когда же группы состояли из людей южнороссийских, украинских и т. д., когда в диалоге со мной были сербы, можно сказать, люди бывшего византийского культурного ареала, то практически всегда можно было без труда заметить, что несправедливости, жестокости воспринимались как ветер, как дождь, как погода, как стихия, как что-то неизбежное, словом, их не замечали и шли дальше. Посоветовался я с византологом — он подтвердил и усугубил: «для византийского человека власть была почти как природная стихия, считалось, что с ней ничего невозможно сделать, можно было только молить Господа, чтобы властитель образумился или следующий властитель оказался лучше предыдущего». Но было в группах, проходивших в «византическом ареале», и еще одно замечательное свойство — люди верили в возможность преображения злодея, каким бы злодейским он ни был, верили в возможность грядущих изменений своей жизни, несмотря ни на какие обстоятельства. Ученый-византолог этому значения особого не придавал, зато огромное значение придавал этому факту православный священник-богослов.
Говорил я год назад знакомым своим бизнес-консультантам, что, строя консалтинг, надо задумываться о той культурной среде, в которой он осуществляется, и приводил пример, о котором речь шла выше. И вот прошел год, и я начинаю то тут, то там встречать топов, которые обсуждают «византийщину» как нашу культурную неизбежность. Мол, «наверху, в политике «византийщина», и в наших корпорациях должна быть «византийщина». А как же иначе? Ведь мы живем в византийском культурном пространстве!» О какой «византийщине» речь идет? Оказывается, речь идет о культуре беспрекословного подчинения работников своим начальникам; о культуре, в которой все достижения определяются исключительно энергией и волей главы фирмы, самого или с несколькими приспешниками, вроде как боярами; о культуре, в которой в почете всевозможные интриги и хитрости. И, надо сказать, рассказывают о такой корпоративной культуре vip-персоны с видимым удовольствием. А некоторые даже философствуют — «японцы выскочили когда-то вперед за счет правильного использования их корпорациями особенностей национальной культуры, и нам нужно то же самое, использовать преимущества «византийщины». «Это и есть ваш идеал корпоративной культуры?». Отвечают не задумываясь: «Он и есть». И я с ужасом понимаю, что наяву произошла игра в «испорченный телефон», и то ли консультанты поняли про византийскую культурную среду то, что хотели понять, то ли бизнесмены, но на конце цепочки оказались топы с воспеванием «византийщины».
Иногда я рассказываю топам почти тестовую историю про то, что один менеджер-американец как-то делился своим удивлением по поводу того, как у нас во вполне новорусских корпорациях хозяева или топы могут запросто дать по физиономии своим подчиненным, а те им не отвечают. Меня, как правило, не понимают: о чем это американец? Никто даже не предположил, что для американца ответ на зуботычину мог выглядеть как ответная зуботычина по принципу «зуб за зуб» или как всеобщая забастовка работников корпорации с требованием немедленного увольнения топа-рукоприкладника. Когда это рассказываю, мне в ответ: «Не понимает этот американец наших людей, ничего этого у нас быть не может».
А вы, топы, понимаете своих людей? И свои ли они для вас и вы для них?
Что происходит?
Как в Саргассовом море, переполненном водорослями, есть поверхность.
На поверхности — улыбающиеся лица, победные реляции, инвестиционный климат, стабилизационный фонд, ипотеки, ВТО, повышение зарплаты бюджетникам и укрепление вертикали.
Есть первое дно. Там культура «карго». Там все хорошо, но все понарошку. Там поднимают флаги и коллективно поздравляют именинников. Там пишут хартии корпоративных ценностей и разрабатывают стандарты качества. Там всех тестируют. Там сотрудники проходят бизнес-тренинги, там при встрече спросят: «Чем вам помочь?», а при прощании: «Приходите к нам еще». Впрочем, никто помогать и не подумает, а если подумает, то не сможет — просто игра такая, понимать надо. Там фирменный стиль и философия фирмы. Там у всех фирм есть документ с названием: «Наша миссия». И у всех — корпоративные вечеринки. Там у vip-персон личные коучи, и они этим коучам платят, и очень много, а за что, при этом не понимают.
Есть второе дно. Там разрыв в доходах между топами и их сотрудниками все растет и растет. Там Lexus против «копейки». Там одним Канары, а другим горпляж. Помню, неоднократно на выборах в разных регионах России и Украины повторялась одна и та же сцена. Глава корпорации, пожелавший стать депутатом, чистосердечно верил, что на кого уж он точно может опираться, так это на свой коллектив, на своих работников. Мне же от этих самых что ни на есть рядовых сотрудников приходилось слышать вырывающееся из самих глубин души: «Хоть бы он проиграл, что ли, надоел хуже горькой редьки, то ему сделай, се сделай, и все не так. Бесплатных помощников захотел, дураков нашел».
Есть третье дно. Там культивируется «византийщина». Там беспощадность. Там без дураков, чуть что — за дверь. Там бесправие, там подножки, подставки, подглядки, там подозрения, интриги, оговоры и доносы. Там можно не расплатиться. Там бывает так, что та, которая не хочет в постель, — хочет лишиться работы. Там начальник диктует и не обсуждает. И там тот же начальник, находясь в здравом уме и полной памяти, убежден, что подчиненные его любят и он для них — отец родной.
Есть четвертое дно. Там топы ездят по выставкам, семинарам, съездам, конгрессам и саммитам. Там они разрабатывают стратегию своих компаний вместе с самыми изощренными специалистами по ломке стереотипов мышления и с самыми «крутыми» аналитиками и проектировщиками. Все там хорошо, в этих стратегиях и концепциях, кроме одного, другие люди там — материал для заполнения пустых ячеек начерченных схем, пластилин, который можно подобрать нужного цвета и из которого можно вылепить все что угодно. Предполагается, что материала всегда в избытке и что никакого сопротивления у него нет и быть не может.
Есть пятое дно. Там топы пребывают в убеждении, что их корпорации размашистым шагом шагают вперед, в сторону капиталистического завтра, глобализации, ВТО и международной конкуренции. Здесь они всерьез заказывают подготовку своих корпораций к международной сертификации производства и продукции, будучи вполне уверенными, что им на этих самых международных рынках что-то светит.
Есть шестое дно. Там идеологи «Russian business» обсуждают, какую следующую повестку дня вдвинуть в умы и сердца российских топов и как по-новому творчески «срубить с них капусту». Там бизнес-тренеры сажают компании «на иглу». Там организован массированный сбыт в СНГ давно ушедших, залежалых бизнес-технологий. Там с середины 90-х правят бал все те же высмеянные Грибоедовым «французики из Бордо», обучающие москвичей и питерцев, а те «срубают капусту» с провинциалов, там чудеса, там у заезжих специалистов никто не требует рекомендательных писем и не проверяет их послужной список. Там все знают про НЛП и про коуч и никто не слышал о Томасе Питерсе (любопытно для интереса поговорить с немецкими, британскими, шведскими или даже китайскими менеджерами, хотя бы уже только для того, чтобы обнаружить, что все поголовно представляют, что такое «Маккинси», знают и о Томасе Питерсе, и о Роберте Уотермене, и о Джиме Коллинзе, и даже о Питере Друкере, о результатах их работ, но мало кто что-либо слышал о НЛП и коучинге).
В мире происходят стремительные изменения. Время убыстряет свой бег. На том же Афоне заметили, что в последние десятилетия масло, которое делается там почти полторы тысячи лет из года в год по одной и той же технологии из собственных оливок, собираемых в одних и тех же оливковых рощах, — это масло начало сгорать значительно быстрее, а в последние годы, все быстрее и быстрее. Да, время убыстряет свой бег. За 15 лет китайские корпорации проделали в своем культурном развитии путь, который английские и американские корпорации проходили за 200 лет. Еще в начале 80-х германский исследователь Харро фон Зенгер без труда разглядывал в китайском стиле управления стратагемы времен феодальной раздробленности, полную «византийщину»; еще в конце 80-х, во времена расстрела на площади Таньаминь, наблюдатели отмечали обострение социальных конфликтов, все возрастающее сопротивление работников беспределу «византийщины» с китайской спецификой; еще в 96-м я обнаруживал в китайских корпорациях огромную тягу к рационализации всех производственных процессов, к регламентации и стандартизации, к тейлоризму; еще в начале нового тысячелетия в Поднебесной начали обнаруживать компании, жизнь в которых невероятно напоминала иллюстрацию к доктринам «человеческих отношений», «социального партнерства» и «народного капитализма», под флагом которых прожили лучшие компании Европы и Америки с 50-х по 70-е годы ушедшего столетия, и вот сейчас в китайских институтах по повышению квалификации менеджеров все больше и больше часов отводится на изучение конфуцианства, а в Гонконге и даосизма.
А что с нами? Мы строим огромную фальш-панель самообмана. Теша себя тем, что та полуфеодальная модель корпоративной культуры, которая прикрыта сверху глянцем давно вышедших из употребления фирмами-лидерами на Западе и на Востоке бизнес-тренингов и атрибутикой современных западных фирм и с которой производятся практически ритуальные действия в духе «культуры карго», что эта полуфеодальная модель якобы и есть наше национальное достояние и наш способ эффективно трудиться. Рефлектирующие топы называют такую модель «византийщиной», а не рефлектирующие вообще ее не замечают. При том что и те и другие попросту не ведают, что такая модель более или менее подробно описывалась историками культуры, и между прочим, и Карлом Марксом, и была типична, например, для той же Англии начала XIX в. И никому никогда и в голову не приходило социальную, культурную, экономическую, душевную и духовную отсталость считать достоянием.
Не так давно готовил разработку обучающего семинара — тренинга по ведению переговоров и, к своему полнейшему удивлению, наткнулся на то, что по сей день у нас переводят и обильно издают литературу о том, что переговоры — это торги и что надо учиться переторговывать, побеждать в этих самых торгах. А ведь уже в 80-е после Кэмп-Дэвида мир начал жить на переговорах совершенно иного типа, так называемых принципиальных переговорах. Каким же ветром к нам заносится сей залежалый товар?
В 80-е мне посчастливилось пройти конкурсный отбор и попасть в Эстонию в школу по обучению тренеров видеотренинга делового общения. Дело это эстонский психолог Хенн Миккин вывез из Германии от знаменитого в те годы психолога и психотерапевта Форверга. Вот тогда видеотренинг как средство развития коммуникативной культуры стал невероятно передовой вещью для нас, при том что уже в те времена он уходил в прошлое на Западе.
И вот через 20 лет я с удивлением и ужасом обнаруживаю, что страну захлестнули так называемые навыковые бизнес-тренинги, по отношению к которым тот видеотренинг 80-х был послезавтрашним днем. И учат навыковым бизнес-тренингам, и учат, и учат психологическую молодежь. Повсеместно, по всей стране, а выученные тут же учат других. И выросло целое поколение и консультантов, и тренеров, и бизнесменов, которые не представляют себе, а как иначе. На сем наше отставание закрепляется и усугубляется.
Поговоришь с директорами по персоналу — понимают, с одной стороны, что «навыки» облетают как старая штукатурка и нужно бизнес-тренинги еще и еще раз повторять, а это затратно, понимают, что, наверное, неспроста у некоторых из них возникает запрос на проведение психологической разгрузки и даже психотерапии для того самого персонала, который прошел бизнес-тренинг. С чего бы это? А как по-вашему, что должно происходить, если прививаемые навыки вызывают все возрастающий душевный диссонанс?
Бывало, директор по персоналу мне говорит: «А мы задачу поставили перед нашими психологами — отбирать таких, чтобы профессиональные обязанности «не стояли поперек горла», так что с этой проблемой мы справляемся с помощью «сплошного входного тестирования». Спрашиваю: «А вы изучали характер увольняемости среди таких отобранных, сравнивали с неотобранными?» — молчит, не изучали, не сравнивали.
Беседую «за жизнь» с этими самыми «отобранными», и они мне рассказывают про то, как их «достает» то или иное на работе и как у них «накипает, накипает и скоро накипит», про то, как где-то уже рвануло и «валя клиента, подлеца такого, съездила по морде».
Интересно, что рассказывают про тесты, про методы отбора и особенно про человека в тех учебных заведениях, где готовят «психологов-отборщиков»? Рассказывают ли, что современные представления о человеке, те, которыми как раз руководствуются ведущие корпорации, предполагают, что человек в течение жизни меняется, что он открыт изменениям, способен к изменениям, порой самым кардинальным, что сами по себе психологические тесты как раз этого и не замечают-то и что на этой открытости человека изменениям как раз-таки строится кадровая и образовательная политика многих нынешних мировых бизнес-лидеров?
Отсталость корпоративной культуры подкрепляется отсталостью в образовании.
Не только специалисты по персоналу и психологи несут на себе груз давно вышедших из употребления представлений. Не так давно в Ростове на методологическом семинаре «Новые представления о предприятии» и вполне зрелые экономисты, практики и преподаватели, и «зеленая молодежь» были просто шокированы тезисом о том, что предприятие может существовать не ради повышения нормы прибыли, а ради чего-то иного, так же как человек живет не ради того, чтобы дышать, а, напротив, дышит ради того, чтобы жить. А ведь на этом тезисе уже не одно десятилетие строят свою деятельность многие ведущие фирмы мира! Не верите? Можно далеко не лазить, а ознакомиться с результатами последнего глобального мониторинга Томаса Питерса, проведенного в 2002 г. И опубликованного недавно у нас. Не верите переводу? Тогда вперед, на сайт консалтинговой корпорации «Маккинси»…
Шокирующим для них было и то утверждение, что управление, собственно говоря, только и начинается, когда объектом внимания становятся отношения между людьми и перипетии внутренней духовной жизни человека. Утверждение, которое стало банальностью для лидеров западного бизнеса еще с 50-х годов прошлого века.
Философы бизнеса обсуждают начало заката «общества потребления». Когда насыщенность и осмысленность жизни становится важнее удовлетворения потребностей. Кстати, эта тенденция сразу же стала близкой индийским фирмам, рвущимся в элиту мирового бизнеса. Как говорил мне несколько лет назад один индийский бизнесмен, «для меня главное, чтобы получалось красиво. И не только мой товар, сама бизнес-операция должна быть красивой». Уж не знаю, к какой касте он принадлежал, но для него точно дизайн важнее маркетинга. У нас же обсуждают траектории своего движения исключительно в «обществе потребления», стратегии — про потребление, мечты — про потребление… про производство для потребления и про потребление ради потребления.
Один большой государственный муж говорит мне: «Все нормально. Цена на энергоносители будет высокой сколь угодно долго — в наше время это практически технический вопрос. Еще не разработанных месторождений у нас полно. Инвестиции подбрасывать будем в регионы, и бизнес заживет». Не видит он, а может, и не хочет видеть, и что количество денег, утекающих за рубеж, вполне сопоставимо у нас с размерами инвестиций, и как по-варварски используются современная техника и современные технологии. Не задумывается, почему это та же Саудовская Аравия или тот же Бруней при их миллиардах нефтедолларов не создали современных предприятий ни в сфере производства, ни в торговле, ни в обслуживании, ни в строительстве, а тот же Кувейт создает не просто современную промышленность, но современную науку и современное образование.
Никуда не продвинут нас никакие инвестиции. Потому что отставание не в технике и технологии, а в представлениях. Вспомните «Собачье сердце» Михаила Булгакова.
В 1986 г. в СССР была издана книга Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления». Книга представляет собой отчет одной из ведущих в мире консалтинговых корпораций «Маккинси» о глобальном сравнительном исследовании организации жизнедеятельности в ведущих на начало — середину 80-х компаниях мира и компаниях, которые начали отставать (былых лидеров).
Выделено было восемь факторов организации жизни.
1. Немедленная и каждый раз особенная реакция на возникающие проблемы.
В таких компаниях часто создают временные творческие коллективы и создают для них творческие условия.
2. Большое внимание работе с клиентами.
Все время изобретаются новые сервисы. Исповедуются принципы: клиенту в нашей компании должно быть хорошо и интересно.
4. Производительность труда в первую очередь зависит от взаимоотношений в коллективе, от атмосферы, от общей (и начальников, и подчиненных) заинтересованности в общем деле.
От менеджеров требуют в первую очередь создавать и поддерживать такую атмосферу.
5. У компании должна быть своя миссия в мире, в соответствии с которой сотрудниками осмысливаются и итоги ее деятельности, и свое собственное пребывание в компании.
Эта «миссия» — не выдуманный и навязываемый менеджерами своим работникам малопонятный и ни к чему не обязывающий лозунг. Миссия — плод постоянного обсуждения людьми в компании вопроса: «Мое место в этом мире? В чем смысл моей работы?» Миссия постоянно обновляется.
6. У компании должно быть одно свое основное дело, которое хорошо изучено. Те, кто так диверсифицируется, что у них много равномощных бизнесов, неизменно отстают.
7. Руководители не возносятся над подчиненными.
Управленческая структура очень проста и немногочисленна. Кабинеты маленькие. В одежде нет кичливого богатства.
8. Большая автономность подразделений компании. Гибкость организационной структуры. Создание временных подразделений.
Недавно Т. Питерс провел повторное глобальное исследование. Если коротко передать выводы, то на сегодня у ведущих корпораций мира все эти тенденции сохранились и усугубились. При этом еще более значимыми стали гибкость и креативность. Там все время придумывают что-то новое, даже если старое было вполне хорошо.
Вообще список грандов сильно обновился. Выдвигаются вперед маленькие, никому не известные компании из все новых и новых стран.
Вполне в духе постмодерна эти лидеры сегодняшнего дня могут иметь, например, четыре отдела, в каждом из которых исповедуется различный подход к бизнесу. И они прекрасно уживаются.
У нас сейчас модно ругать толерантность как мертворожденное дитя Сороса, как то знамя, под которым лет десять его «разводили на деньги» множество разворотистых молодых людей на всем необъятном пространстве СНГ. Между тем реальная толерантность как плод самоограничения, как плод постоянной постановки перед собой вопроса «А может быть, я что-то не вижу и не понимаю, и именно это видит и понимает другой человек, мой коллега?», именно такая толерантность усиленно культивируется в сегодняшних компаниях — лидерах мирового бизнеса.
Что еще интересно. Новые лидеры занимают какую-нибудь очень узкую нишу — ту, в которой они непревзойденные. И в ней совершенствуются.
И что совсем интересно. Значительным становится привнесение духовной культуры в деятельность корпораций. Еще 10 лет назад мне были знакомы компании в Бразилии, где важнейшим смыслом работы были обсуждения с психологом тончайших переливов своих отношений с другими людьми в производственном коллективе, а сама трудовая деятельность становилась сценой, на которой эти отношения развертывались. Надо сказать, люди трудились увлеченно и ходили к психоаналитику увлеченно. Энтузиасты-китайцы создают предприятия, на которых люди погружаются в даосскую культуру — изучают ее, пытаются жить по ней, и все, заметьте, на работе.
Сегодня в мире при подготовке персонала и развитии корпоративной культуры используются тренинги четырех поколений. Первое поколение тренингов — развитие навыка, тренировка частичного человека, человека-функции. В марксизме такое существование человека называли отчужденным, в его усугублении усматривали основу всех социальных потрясений, революций XIX — XX вв. Такие тренинги были свойственны эпохе тейлоризма и ушли вместе с ней. Но в предприятиях «третьего мира» они сегодня в ходу. Не ушли они еще в небытие и на все более отстающих былых «грандах» мирового бизнеса. Тренинги второго поколения — наследие эпохи 50 — 70-х, эпохи доктрины «человеческих отношений». В этих тренингах человеку вменяются стандарты определенного поведения и тренируется поведение, соответствующее этим стандартам. Вменяются определенные ценности, и требуется им соответствовать. Например, вменяется ценность налаживания и поддержания отношений, которая превалирует над ценн остью решения какого-нибудь текущего рабочего вопроса. Вменяются стандарты «уверенного дружелюбного поведения». Дейл Карнеги в свое время был библией для адептов тренингов второго поколения. Они более всего укоренились на фирмах, оказывающих какие-либо услуги населению, но и там к сегодняшнему дню сходят на нет. Когда спрашиваешь «почему?», то западные бизнес-эксперты отвечают, что «они не прошли испытания на глубину и искренность в человеческих отношениях». И именно тренинги первого и второго поколения наводнили Россию! Тренинги третьего поколения пришли в мир в 70-е. Это были тренинги человеческого самоопределения, в которых с помощью видеотехники и тренинговой группы перед человеком открывалась возможность увидеть, как выглядит со стороны его поведение, каков он в глазах других людей, и открывалась возможность принять решение начать менять свое поведение или оставить все по-прежнему. Здесь человеку ничего не навязывается в качестве корпоративного стандарта. Здесь человек сам выбирает, каким ему быть, сам выстраивает свои отношения с коллегами и сам несет ответственность за следствия и последствия собственных выборов. Такие тренинги сегодня наиболее распространены в корпорациях-лидерах, скажем, в той же Dell. Однако им на смену уже пришли тренинги четвертого поколения (хотя правильнее их не называть тренингами, то есть тренировками, а найти для них какое-нибудь новое название). Это занятия, в которых человек осваивает некоторую философию жизни, исходя из нее, осмысливает свое место в мире, свою работу, самоопределяется, строит отношения со своими коллегами.
Мир стремительно меняется. Можно, конечно, пытаться успеть за миром с помощью подражаний. Например, те же китайцы любят достать какое-нибудь новшество, разобрать его на болтики, а потом воспроизвести, не покупая никакого патента. Но, думаю, что так они решают только проблему старта в бизнесе. У нас тоже разбирали в свое время на «болтики» американские ЭВМ, самые передовые для своего времени, — без всякого значимого для развития страны результата. Пока налаживали производство в промышленных масштабах, данное поколение ЭВМ становилось устаревшим. Дорогостоящая возня с попыткой подражания порождала только один эффект — эффект «культуры карго».
Я убежден, что у нас на сегодня есть одно уникальное предложение: православная духовная культура — открытие человеком для себя Священного Писания и Предания, попытка жить по Писанию, осмысливать свою жизнь через Писание, соотнесение коллизий своей жизни с теми отрывками из Писания, которые приходятся на текущий день «церковного года», с коллизиями жизни святых, память которых совершается в этот день, и с коллизиями жизни святых, которые по неведомым причинам оказываются близкими нам, открытие для себя целого мира грехов и добродетелей, внутренняя борьба с собственной склонностью к греховным делам, словам, мыслям и чувствам, желание преобразиться. Нашим уникальным предложением является и русская художественная литература, выросшая на плечах православной духовной культуры. На сегодня они не имеют никакого отношения к жизнеустройству в наших фирмах, к их корпоративной культуре. Между тем в японских школах менеджеров, например, еще в 80-е годы ушедшего столетия начали систематически изучать и Л. Толстого и Ф. Достоевского. Удивительно, но факт. А почему так? Я не о «Тойоте», менеджеры которой не только переживали свои отношения с людьми через Достоевского, но и выписывала из Советского Союза Никитина для налаживания системы воспитания в корпоративных детских садах и яслях. Я о нас, для которых собственное культурное наследие должно быть, казалось бы, ближе, чем японцам.
Руководители клубов бизнесменов сегодняшнего дня жалуются на сложности в отношениях между их членами. Можно понять — через столько конфликтов они прошли за последние 15 лет! Не хотят здороваться друг с другом, знаться, упускают возможности, для реализации которых им надо бы быть вместе. Я спрашиваю: «А как насчет того, чтобы научиться прощать?» — Машут руками: «О чем ты говоришь, оно им сто лет не надо».
А может, все-таки надо?
Осенью 2004 г. в Киеве, как раз в день 2-го тура президентских выборов, в воскресенье, я проводил группу. Я предложил участникам самим выбрать тему из длинного списка. Они выбрали: «Предательство и искупление в нашей жизни и в жизни св. мч. князя Михаила Черниговского». Выбирая, выбрали что-то мучительно близкое к своей жизни.
Кто готов очнуться от сна в стиле «карго» и пойти по пути преображения себя, своих отношений с коллегами и подчиненными?
Показал статью одной своей слушательнице, долгое время бывшей директором по персоналу. Она отозвалась: «Вы не справедливы к нашим топам. Они каждый день, как на войне. Постоянное напряжение, нельзя ошибиться. Они не могут позволять себе расслабляться в коллективе. Дадут с кем-то слабину, все посыплется».
Руководитель предприятия, конечно, может ощущать себя боевым фронтовым генералом, ощущать конкурентов как врагов, подлежащих пленению или уничтожению, а своих сотрудников как бойцов, которые обязаны находиться в постоянной боевой готовности и класть свою жизнь, выполняя его приказы, но у него нет никаких оснований ожидать, что такое его восприятие жизни будет разделяться сотрудниками. Такие «генеральские» предприятия до невероятности низкоэффективны. «Генералы» боятся промышленного шпионажа, раздувают и раздувают штаты службы безопасности. В разговорах жалуются на ленивость и вороватость подчиненных и даже подозревают в плохой работе саботаж, оплаченный конкурентами. Рассказывал о нескольких встречах с «генералами» другу-психиатру, он искренне заинтересовался, просил, «познакомь, мои пациенты».
Показал статью одному своему другу-чиновнику. Он внимательно прочел и говорит: «Чернуха, зачем людям портить настроение. Вспомни Чернобыль, если бы в прессе меньше страстей было и слухи пресекались, то и значительно меньше было бы заболевших, потому что болели не от радиации, а от радиофобии». Я ему в ответ: «Если бы один высочайший наш чиновник не струсил, зная правду о строительстве Чернобыля, не боялся бы потерять такой пустяк, как карьеру, то чернобыльской катастрофы не было бы вовсе».
Показал статью одному своему другу-политтехнологу, спрашивает: «И что же делать?»
Для начала проснуться. Или, если говорить модными образами, выйти из матрицы. Тем, кто на это решится, — бизнесменам, бизнес-тренерам, бизнес-консультантам — начать по-настоящему учиться, в частности изучать историческую динамику корпоративных культур. Тем, кому посчастливится увидеть корпоративную культуру современного мира как многоукладную, изучать все, что связано с жизнью фирм-лидеров, с самым передовым укладом. Тем, кто взялся за психологию, выйти из зачарованности НЛП и коучингом, насаженными нам американским полуэзотерическим underground, взяться осваивать фундаментально современную философию и психологию.
Не только учиться, но и дерзать, пробовать уходить от феодализма в своей отдельно взятой корпорации, выдавливать барство из себя, как гной.
Начинать укоренять новые отношения сначала в высшем управленческом звене компании. Начинать практиковать тренинги третьего и четвертого поколений. Начинать строить свою жизнь в соответствии с духовными ценностями, а не в соответствии с ориентирами потребительского общества.
Словом, проснуться и начать искать. А известно, что «ищущему — дается». Проснуться и начать идти. А известно, что «дорогу осилит идущий».
Политтехнолог спросил: «И это все?» Я ответил: «Это начало. Потому что взаимодействовать можно только с тем, кто проснулся. Помочь можно только тому, кто помощь готов принять».
——————————————————————
Интервью: Для Ассоциации юристов мониторинг законопроектной деятельности — это обязательная форма деятельности (интервью с начальником Правового управления Аппарата Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации Г. П. Ивлиевым)
(«Юридический мир», 2006, N 10)
ДЛЯ АССОЦИАЦИИ ЮРИСТОВ МОНИТОРИНГ ЗАКОНОПРОЕКТНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — ЭТО ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ ФОРМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИНТЕРВЬЮ С НАЧАЛЬНИКОМ ПРАВОВОГО УПРАВЛЕНИЯ АППАРАТА
ГОСУДАРСТВЕННОЙ ДУМЫ ФЕДЕРАЛЬНОГО СОБРАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Г. П. ИВЛИЕВЫМ
А. ОВОДОВ
— Григорий Петрович, Вы являетесь руководителем Правового управления Аппарата Государственной Думы. С какими сложностями Вы сталкиваетесь на практике?
— Мы должны работать в достаточно скоростном режиме, так как идущие сейчас проекты готовятся долго, а принимаются быстро. В связи с этим у нас много проблем: надо охватить все вопросы, по всем провести тщательную работу, сформулировать замечания, собрать аргументы, чтобы убедить в правоте своей позиции. Это, конечно, достаточно тяжелая работа, в том числе и для всех наших сотрудников. Но работаем. Работа интересная, поэтому для нас она в радость.
— Какие, на Ваш взгляд, направления развития отечественного права являются приоритетными в ближайшее время и в долгосрочной перспективе?
— Если говорить в целом о законодательстве, то для нас сейчас важно увидеть соотношение тех норм, которые мы приняли за последние 12 лет, с теми общественными отношениями, которые сложились за это время, и увидеть, какие отношения нам предстоит регулировать. То есть взглянуть на весь массив принятых нами федеральных законов с новой позиции. Нужно проверить, все ли мы правильно регулировали, все ли мы правильно решили, достаточно ли у нас понимания для того, чтобы определить данные направления. Сейчас у нас такой этап: мы должны оглянуться на все, что было сделано, особенно на то, что было сделано в 90-е годы. Для нас это очень важный вопрос, потому что он постоянно преломляется в какой-то конкретный проект. Скажем, сейчас наше внимание занимает вопрос об автономных учреждениях. Это Закон, позволяющий нам в образовании, культуре сделать много хорошего для привлечения частных средств. Люди, работающие в этой сфере, должны чувствовать, что они могут своими средствами влиять на повышение качества образования, на сохранение и умножение нашего культурного достояния.
Для нас важно решить вопрос с лесами, особенно с лесопользованием. Мы полагаем, что закон, который сейчас в работе и будет принят в ближайшее время, должен создать необходимые условия для того, чтобы мы не просто рубили лес, а чтобы его перерабатывали, чтобы все отношения в этой богатейшей экономической сфере соответствовали тому уровню, на котором мы сейчас находимся, — уровню XXI века.
Есть много других интересных проектов. Например, мы все-таки создали достаточную финансовую базу для принятия Закона о развитии сельского хозяйства, основным смыслом которого является государственная поддержка сельхозпроизводителей. Это тоже чрезвычайно важно для нас.
Каждый год для нас важно принять бюджет в тех параметрах, которые бы оптимально соответствовали и социальным обязательствам государства, и вопросам национальной обороны и безопасности. Сейчас мы даже решаем вопросы некоего инвестиционного государственного составляющего бюджета. В этом году, например, наиболее важные вопросы энергетической безопасности. И, естественно, государство тоже будет вкладывать значительные средства в то, чтобы энергетический баланс, который необходим для современной экономики, современной жизни, был в стране. Этот вопрос сейчас присутствует при обсуждении бюджета во втором чтении, где и определяются те параметры, по которым будет развиваться страна. Когда мероприятия обеспечены финансовой поддержкой, они более эффективны. Тогда они принесут те плоды и результаты, на которые мы рассчитываем.
В долгосрочном плане будут продолжаться изменения в судебной системе. Развитие судебной системы — процесс постоянный, но достаточно длительный. Надеюсь, для нас это будет временем, когда мы сможем и судебную систему сделать более эффективной, и правоохранительную деятельность в целом поднять на другой уровень. Думаю, забота о правоохранительной службе будет серьезным шагом и серьезным стимулом на пути к деятельности этих органов.
— Что, на Ваш взгляд, предстоит сделать для законодательного обеспечения национальных проектов «Здравоохранение», «Образование», «Жилищное строительство» и «Сельское хозяйство»?
— Как раз закон о развитии сельского хозяйства в наибольшей степени решит вопрос с национальным проектом в сфере сельского хозяйства. Это как раз вопрос того, по каким параметрам деньги, вкладываемые в сельское хозяйство, расходуются — с большим или меньшим эффектом.
Что касается здравоохранения, то вопросы материнства и детства, детских пособий играют для нас определяющую роль. Для того чтобы решить вопрос пособий на детей, надо не только изменить законодательство, нужно еще сделать соответствующие изменения в налоговой сфере, должен быть пересмотрен закон о федеральном бюджете — то есть целый комплекс таких мер, позволяющих работать более эффективно. Все это находится у нас на рассмотрении. Очевидно, что повышение уровня пенсий и заработных плат тоже будет являться существенным вкладом в решение проблем национальных проектов. Сейчас для наиболее эффективной реализации задачи доступного жилья мы также готовим изменения в градостроительном и земельном законодательстве с тем, чтобы дать возможность бизнесу более эффективно в этой сфере действовать. С одной стороны, мы стараемся принять меры по защите граждан, которые участвуют в этом процессе, чтобы они не были обижены. С другой стороны, нужны меры, стимулирующие сам бизнес, чтобы это было не просто сверхусилием государства, а являлось нормальным экономическим процессом, который позволяет в ходе нормального развития экономики строить жилье в достаточном количестве, покупать и продавать его по приемлемым ценам.
— Вы достаточно тесно связаны с отечественным юридическим образованием. Как Вы считаете, какие проблемы стоят перед ним и как их можно решить?
— Перед нашим юридическим образованием стоит целый ряд проблем. Мы уже с вами говорили о Законе «Об автономных учреждениях», который позволяет нам в этой сфере сдвинуть решение вопроса от государства в сторону соединения интересов государства и частного бизнеса. Это самый принципиальный вопрос — найдем ли мы приемлемую форму, найдет ли бизнес для себя приемлемыми эти нормы. Естественно, вопрос кадров. Сейчас Государственной Думой уже принят закон о повышении размера оплаты за ученую степень: за степень кандидата наук будут доплачивать три тысячи в месяц, за степень доктора наук доплатят семь тысяч. Важно, чтобы люди, занимающиеся образованием, чувствовали государственную поддержку хотя бы в таком размере. Принципиально важно показать престижность этой деятельности. Государство это подчеркивает. Наверное, никакая другая деятельность не поощряется в таком прямом государственном виде.
Также нас волнует сама организация образования. Я держу в руках законопроект, подготовленный ко второму чтению, в котором уточняется вопрос контроля над соблюдением образовательными учреждениями предусмотренных лицензией условий. Уточняется надзор за исполнением законодательства в этой сфере. Мы вводим экспертную комиссию, которая будет осуществлять функции контроля и надзора в сфере образования и проводить свою работу в каждом учреждении. Лицензирование программ образовательных организаций позволит нам существенным образом поднять качество образования, ведь опасность утраты качества образования должна быть постоянно в поле зрения законодателей. При принятии бюджета, конечно же, рассматривается вопрос о том, по каким специальностям дать средства бюджетного, бесплатного образования. Естественно, там, где государство и общество больше всего нуждаются, финансирование должно быть больше. Там, где частное образование дает возможность организовать обучение частным образом, роль государства уже не в финансировании, а в контроле, чтобы образование не подменялось выдачей дипломов. Мы остро чувствуем, когда получившие дипломы лица не соответствуют требованиям, которые предъявляются к их подготовке. Поэтому важно, чтобы эти вопросы решались более точно.
— Как Вы считаете, что нам нужно сделать в дальнейшем для построения гражданского общества? И как в связи с этим Вы относитесь к созданию Общественной палаты?
— К созданию Общественной палаты я отношусь хорошо. Считаю, что формы привлечения общественности к анализу проектов нормативно-правовых актов должны быть еще более разнообразными. То, что мы создали такой институт, как Общественная палата, у которого есть возможность проведения общественной экспертизы всех проектов законов, — это очень хороший и эффективный путь. Он позволяет найти оптимальные решения и дает возможность сотрудничать парламенту с Общественной палатой в поиске наиболее оптимальных решений. Могу сказать, что в Государственной Думе очень серьезно относятся к взаимодействию с Общественной палатой, и нормы закона, определяющие порядок взаимодействия, строгим образом соблюдаются. Поэтому запросы, которые делает Общественная палата, готовящиеся ею заключения — это предмет нашей деятельности, мы очень внимательно все это смотрим.
А насчет того, что должно произойти реформирование в целом государственных правовых институтов, то здесь, наверное, нужно быть более осторожным. Государственная правовая система соответствует конституционным положениям, вносить в нее какие-либо существенные изменения вряд ли требуется. А вот реализовать нормы Конституции по ряду параметров, чтобы действительно государственное устройство у нас было эффективно, необходимо.
Нам по-прежнему не удается в полной мере добиться реального местного самоуправления и позволить гражданам реализовать свои права на уровне местного самоуправления. Здесь еще предстоит очень большая работа, несмотря на то что для этого есть очень хорошая законодательная основа. Мы должны решить вопросы полномочий наших субъектов, предоставив им больше возможностей для решения государственных дел. И это вполне соответствует нашим представлениям о нашем государстве как о государстве федеративном. По этому пути нам надо идти более решительно, потому что субъекты Российской Федерации, с моей точки зрения, один из самых эффективных барометров правильности наших правовых норм и нашей политики. С этим барометром надо постоянно сверяться.
Что касается федерального уровня власти, то виток взаимодействия, проходящий между различными ветвями власти, тоже требует совершенствования. Но в целом мы выдерживаем конституционный принцип разделения властей, и каждая власть осуществляет те функции, которые ей получены.
— Как Вы считаете, способна ли Ассоциация юристов выполнить поручение Президента, которое он озвучил на учредительном съезде, по постоянному мониторингу правоприменительной практики?
— Постоянный мониторинг правоприменительной практики — это вещь, которая должна осуществляться всеми, не только исполнительными и законодательными органами власти (что делается), но и обществом в целом. Для Ассоциации юристов такой мониторинг применения закона, мониторинг законопроектной деятельности — это обязательная форма деятельности и одна из основных целей такого объединения. Естественно, что люди, объединенные в ассоциации, являются наиболее активными в создании новых правовых норм на всех уровнях — и на уровне закона, и на уровне постановлений Правительства. Их участие в подготовке и экспертизе правовых актов именно как членов Ассоциации представляет нам свободу обсуждения и большее проникновение в глубь материи. Дискуссии, ведущиеся в рамках, например, парламента, наряду с правовым содержанием имеют еще и политическую составляющую. И это подчас придает дискуссии не тот характер, который может иметь дискуссия по законопроекту среди профессионалов, среди людей, обладающих всеми необходимыми специальными знаниями. А Ассоциация может привлечь к этому анализу специалистов лучше, потому что никто не может точнее понять возможности своих коллег по профессиональному цеху, как сами же юристы. Конечно же, в рамках Ассоциации мы к дискуссиям привлекаем людей не по должности, а тех, кто обладает знаниями в своей отрасли законодательства. Это может придать мнению Ассоциации очень весомое значение при принятии всех нормативно-правовых актов. Кстати, чтобы как-то систематизировать эту деятельность, мы предлагаем в рамках Ассоциации юристов выделить секцию легистов, или законодателей, то есть людей, которые непосредственно занимаются законодательством, близки к нему и хотели бы участвовать в этой работе.
Думаю, если выделить такое направление деятельности более отчетливо, то это дало бы необходимый эффект.
— Кого бы объединяло данное направление — законодателей федерального уровня или законодателей субъектов Федерации?
— Наша правовая система предполагает наличие нормативных актов федерального уровня и нормативных актов субъектов. Мы этот процесс не разделяем и постоянно сотрудничаем с правовыми подразделениями субъектов Российской Федерации. Мы очень хорошо знаем наших коллег из регионов, очень ценим их и всегда внимательно выслушиваем их предложения по совершенствованию законодательства. И призываем к этому всех других специалистов, в частности настоятельно рекомендуем депутатам Государственной Думы принимать решения с учетом мнения региональных властей.
— Какими Вы видите глобальные цели Ассоциации?
— Может быть, я не вижу всего глобального и всех целей — все-таки я рядовой член Ассоциации юристов. Но очень бы хотелось видеть способность Ассоциации выражать консолидированное мнение юристов страны по всем волнующим вопросам. Нужно преодолеть такую тенденцию в суждениях о юристах, когда говорят: два юриста — три мнения. На самом деле мнений может быть много, а вот позиция должна быть одна и должна быть правовой, демократической. Она должна помогать гражданам нашей страны чувствовать себя защищенными, чувствовать себя свободными, чувствовать себя обеспеченными. Я хотел бы, чтобы Ассоциация была способна на такое самовыражение. Это имело бы существенное значение для всего общества. Думаю, когда пойдет процесс создания комиссий Ассоциации, в одну из которых меня пригласили, то они будут проводить такую работу для выработки консолидированного мнения по очень важным правовым вопросам жизни нашей страны. Я думаю, что в рамках работы в комиссиях и могут родиться такие предложения, которые помогут нам увидеть эти глобальные и конечные цели Ассоциации.
— Как Вы считаете, с какого момента должно начинаться правовое образование граждан?
— Со школы. Но правовое образование в школах не должно быть ухудшенной копией юридического образования в вузе. Это должны быть разные методики, разные подходы. И сейчас в рамках одной из программ подготовлен, на мой взгляд, неплохой учебник для школ. Причем его подготовили российские и итальянские авторы. Посмотрим, как такая методика будет влиять на преподавание. Очевидно, что больше внимания надо уделять не знанию и запоминанию определений, а нужно создавать чувство права, чтобы люди начинали чувствовать, что есть такая материя. Школьнику трудно понять какие-то позитивистские или нормативистские определения права. Тем не менее мы даем эти определения. Важно выработать отторжение к общественно опасным деяниям, которые совершаются в обществе. Думаю, что школа — очень важный этап. Но нормальное классическое юридическое образование дается, конечно, в юридическом вузе с хорошими традициями, с хорошими методиками.
— В Вашей приемной я увидел много медалей и грамот…
— Это спортивные команды правового управления, они на хорошем счету в Государственной Думе. Это средства, которые позволяют нам находиться в хорошей форме. Спорт закаляет, как закаляет наше постоянное пребывание в дискуссиях. Ведь смысл работы правового управления — это отработать законопроект и дать свои предложения, замечания, подчас критические, и доказать их правомерность, то есть проконтролировать, чтобы закон не содержал неточностей, каких-то противоречивых моментов. В целом, конечно, законопроект создается депутатами, правительством, администрацией Президента, но мы по своей функции, функции нашего структурного подразделения, постоянные оппоненты по этому тексту. Мы доброжелательны, но в то же время принципиальны. Поэтому у нас есть эти спортивные награды — мы наш характер показываем и там. Здесь есть такие виды, как плавание, где мы одни из первых. Правда, в этом году у нас второе место по плаванию, а в прошлом было первое. Есть и такие виды спорта, которые просто оздоравливают, а в здоровом теле здоровый дух.
— Как Вы считаете, по какому пути должна развиваться Россия в будущем?
— Я родился в Рязанской области, прожил всю жизнь в Москве и немного в Германии, знаю немецкий язык, читаю немецкую литературу, знакомлюсь с культурой других стран. Я не считаю себя человеком, который ограничен рамками культуры своей страны, рамками славянской культуры. Сейчас, я думаю, вместе с тем чувством патриотизма, от которого избавиться невозможно, мы все обладаем еще неким наднациональным мышлением, это надо для того, чтобы хорошо понимать, какое место занимает наша страна в этом мире. Это тоже помогает нам принимать правильные решения. Кроме того, одно из направлений нашей деятельности — это сопоставление наших законов с международными договорами и общепризнанными принципами международного права. В ходе этой работы мы также стараемся ориентироваться не на конвенции 60-х годов, а на те документы, которые созревают в настоящее время, в Европе прежде всего, как на наиболее доступный нам материал. Создавая наши проекты, мы внимательнейшим образом смотрим, какие международные правовые акты готовятся, даже те, которые не ратифицированы Российской Федерацией, но которые могут иметь для нас значение. Мы их внимательно смотрим и реализуем в своих нормативных документах. Киотские соглашения знают в основном по экологическим проблемам, но у нас еще есть Киотские соглашения по перемещению товара. Они нами не ратифицированы. Но для того, чтобы наши товары перемещались так, как принято во всем мире, мы и наше внутреннее законодательство должны гармонировать с такими нормами. Мы их знаем. Подчас мы даже делаем более того, что записано в таких соглашениях, для обеспечения свободы передвижения наших товаров. В ряде случаев мы идем даже дальше Европы. Мы идем дальше существующих во взаимоотношениях между Россией и Европой норм, мы предлагаем более современные формы взаимодействий. Но по целому ряду причин Европа еще не готова к тому, чтобы быть более свободной в общении с такой страной, как Россия.
