(Самосудов М.) («Акционерный вестник», 2012, N 11)
ВЫ КОГДА-НИБУДЬ ПРОБОВАЛИ УПРАВЛЯТЬ АВТОМОБИЛЕМ С ЗАДНЕГО СИДЕНЬЯ?
М. САМОСУДОВ
Самосудов Михаил, научный редактор журнала «Акционерный вестник», к. э.н.
Далеко не каждый менеджер способен управлять дочерними и зависимыми обществами. Для этого необходимо обладать специальными знаниями, которые специалисты не получают при стандартной подготовке менеджеров в вузах. Это сродни управлению автомобилем с заднего сиденья — ответственность за результат есть, а возможности «крутить руль» нет. Обычная программа обучения менеджеров настроена на подготовку «водителей», а для подготовки профессионалов, способных управлять и «с заднего сиденья», требуются дополнительные усилия как самих специалистов, так и холдинга.
Корпоративное управление имеет свою специфику, отличную от традиционного менеджмента: по спектру решаемых задач оно гораздо шире <1>. Одной из таких задач является управление дочерними и зависимыми организациями холдинга (ДЗО). При этом понятия «управление компанией (организацией)» <2> и «влияние на компанию (организацию)» принципиально разнятся. При управлении (воздействии на объект с целью его изменения) вероятность достижения его нужного состояния за определенный промежуток времени близка к 1. При влиянии эта вероятность значительно ниже. ——————————— <1> Антонов В. Г., Самосудов М. В. Проблемы теории корпоративного управления // Проблемы теории и практики управления. 2008. N 5. <2> В рамках данной статьи мы не делаем различия между понятиями «компания», «предприятие», «организация», считая их синонимами. Это определяется стремлением исключить неизбежные повторения при написании текста.
Иными словами, возможность управлять предполагает почти гарантированное получение желаемого изменения системы. Влияние не гарантирует ни изменения системы, ни желаемого конечного результата. Процесс управления дочерними и зависимыми организациями имеет существенные особенности: — множественность субъектов управления; — необратимость управленческого воздействия на ДЗО; — самостоятельность ДЗО в ведении хозяйственной деятельности; — целевые параметры системы не относятся к группе управляемых параметров; — ограниченность возможности субъекта управления как получения информации о деятельности ДЗО, так и возможности оперативного вмешательства в ее деятельность с целью корректирующих управленческих воздействий. Рассмотрим эти особенности подробнее. Как управлять, если участников корпоративных отношений много. Влияние на распределение ресурсов оказывают лишь активные участники корпоративных отношений. Они воздействуют на: — единоличный исполнительный орган (лицо, осуществляющее функцию распределения ресурсов); — компанию в целом или ее отдельные элементы; — среду функционирования компании. При управлении ДЗО необходимо выявлять и учитывать интересы ключевых участников, влияющих на распределение ресурсов, прогнозировать их реакцию на те или иные события, явления. Но сделать это непросто. Воздействия отдельных участников суммируются, формируя общее воздействие на корпоративную систему. Визуально это представлено на рис. 1.
Субъект Субъект Субъект КУ 1 КУ 2 КУ N
V V V
Управленческое воздействие
V V V V V
Субъект (оперативного) управления
Объект управления — социальная система
Среда функционирования социальной системы
Обмену и возврату не подлежит. При принятии решений в системе управления ДЗО их отмена и возврат в исходное положение невозможны. В обычной управленческой деятельности во многих случаях последствия управленческих ошибок можно устранить. В корпоративных системах, вследствие особенностей социальных систем и процесса управления в них, ошибочные решения исправить зачастую нельзя. При единоличном управлении менеджер, допустивший ошибку, может исправить положение: — отменить отданное распоряжение; — дать дополнительные указания, как устные, так и письменные, корректирующие недостатки прежнего распоряжения; — организовать и/или осуществить прямое воздействие на исполнителей в процессе выполнения ими деятельности, др. Корпоративное управление ДЗО требует более точного расчета управленческих воздействий и предвидения реакции участников корпоративных отношений на них. Например, при подготовке и проведении решения в совете директоров путем создания в нем большинства голосов. Головная компания, ошибаясь в самом решении, вряд ли его изменит, если оно кому-либо выгодно (членам совета директоров, другим акционерам, менеджерам). Еще, помимо влияния совета директоров на процесс принятия решений, возможны судебные предписания, отменяющие решение органов и наносящие ущерб как компании, так и отдельным ее участникам.
Дочерняя организация — это организация, по отношению к которой другая организация в силу преобладающего участия в ее уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения этой организации. Зависимая организация — это организация, по отношению к которой другая (головная) организация в силу участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо в силу действия иных обстоятельств имеет возможность влиять на решения организации.
Давать свободу «дочкам» или нет. Если в компании ее генеральный директор «без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества» <3> на основании решений собрания ее акционеров, совета директоров и правления, то дочерняя и тем более зависимая компания обладают принципиальной самостоятельностью при принятии решений. Ее можно лишь несколько ограничить, но в целом она оправданна. Даже сформировав такую систему руководства, где управленческие органы ДЗО будут исполнять лишь решения, принятые центром управления (передача функций единоличного исполнительного органа управляющей организации или управляющему на основании решения общего собрания акционеров) <4>, проблем не избежать. Ответственность за принятие решений ляжет на центр управления, кроме того, для принятия решений ему будет сложно оперативно получать информацию о деятельности ДЗО. А нужно, чтобы центром принимались решения, не ухудшающие положение «дочек». ——————————— <3> П. 2 ст. 69 ФЗ «Об акционерных обществах». <4> П. 2 ст. 69 ФЗ «Об акционерных обществах».
Субъект управления — это лицо либо социальная система (компания, подразделение, группа), осуществляющие управление. Объект управления — это лицо или социальная система, которой управляет субъект управления. Участники корпоративных отношений (УКО) — это лица, предоставляющие корпоративной системе ресурсы для осуществления деятельности. Ресурсы могут быть материальными, информационными, интеллектуальными, социальными, организационными. Структура необходимых ресурсов определяется деятельностью компании.
Понадобятся документы, определяющие ориентиры в принятии решений, потребуются методики их принятия и т. п. Пользоваться этими документами должны будут и ключевые участники корпоративных отношений в процессе принятия решений, причем во благо дочерней зависимой организации. Безусловно, обычному менеджеру справиться с этими задачами будет очень сложно. Денежный поток — лишь следствие грамотного управления. Как правило, при управлении коммерческой организацией ориентиром верных действий считают входящий денежный поток. Но на его формирование руководитель компании не имеет возможности влиять непосредственно. Руководитель может оказывать воздействие на саму организацию, изменять ее таким образом, чтобы сделать привлекательной для потенциальных клиентов, что обеспечивает формирование нужного входящего денежного потока. Входящий денежный поток зависит от решения клиента передать деньги компании. Компания, конечно, может влиять на решение потенциального клиента, но это влияние не является абсолютным. Существует множество других факторов, влияющих на решение, и лишь часть из них компания способна контролировать. При ведении коммерческой деятельности управлять можно: — исходящим информационным потоком (рекламные сообщения, информация, сообщаемая сотрудниками компании потенциальным клиентам); — исходящим информационным потоком, направленным на формирование институтов, связанных с потреблением данных товаров или услуг; — товарами или услугами компании (улучшая качество, увеличивая количество и др.) для формирования отношения к ним клиентов, что влияет на развитие институтов, связанных с потреблением данных товаров или услуг. Квалификация, личностные характеристики руководителя должны позволять ему так изменить эти параметры, чтобы новое состояние компании заставило отреагировать всех вокруг, обеспечивая формирование необходимого входящего денежного потока. Как своевременно получать достоверную информацию. Для точного управления необходимо обеспечить руководителя информацией, позволяющей ему измерять состояние объекта управления, вычислять отклонения и, на основе этой информации, формировать управленческие воздействия. Субъект управления определяет как саму необходимость управленческого воздействия, так и его характер. Часть этой информации он получает в формализованном виде — отчеты, аналитика, официальные сообщения как вышестоящих органов и организаций, так и сотрудников предприятия. Но часть информации, необходимой для принятия решения, руководитель получает при общении с другими участниками, на основе наблюдений и т. п. Часть необходимой информации практически не может быть формализована (например, информация о текущем моральном состоянии коллектива или отдельных сотрудников). В системе «внутрифирменного» управления руководитель участвует в процессе деятельности, что позволяет ему оперативно получать необходимую для принятия решений информацию и при необходимости оперативно вмешаться в происходящее. При управлении ДЗО, вследствие ее удаленности, руководитель ограничен как в получении информации, так и в возможности оперативного вмешательства в процесс функционирования по сравнению с руководителем, находящимся на объекте. Частично эта проблема решается увеличением количества отчетов, а также организацией процедур мониторинга состояния объекта управления, взаимодействия с ключевыми участниками. Но обеспечить полное информирование и формирование оперативных корректирующих воздействий практически невозможно. Для управления ДЗО необходимо постараться создать условия получения и обработки информации за счет: — сбора квалификационных и психологических характеристик людей, занятых в процессе управления ДЗО, — они должны обладать знаниями и навыками, позволяющими им на основе полученной информации моделировать развитие ситуации в ДЗО, «достроить» при необходимости имеющуюся информацию до объема, необходимого для принятия решений; — регламентации процессов принятия решений на местах, обеспечивающей как принятие самих необходимых решений, так и раскрывающей принципы их принятия, что позволит учитывать значимые факторы; — организации процедур анализа функционирования системы управления, внесения изменений в набор и характер процедур в системе управления (равно в головной компании и ДЗО); обучения и развития специалистов, участвующих в процессе управления ДЗО; — взаимодействия головной компании и ДЗО. О тонкостях управления дочерними и зависимыми обществами можно узнать на курсе повышения квалификации «Специалист по управлению ДЗО».
