Бизнес-стратегия в действии

(Облачинский А.)

("ЭЖ-Юрист", 2013, N 47)

Текст документа

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ В ДЕЙСТВИИ

А. ОБЛАЧИНСКИЙ

Анатолий Облачинский, юрист, г. Москва.

Современные менеджеры понимают значение стратегии в бизнесе, но не все могут создавать реальные "дорожные карты", а потом претворять все задуманное в жизнь. Расскажем начинающим юристам, задумавшим вести юридический бизнес, как использовать западный подход в стратегическом планировании бизнес-процессов.

Стратегия развития бизнеса

Каждый предприниматель имеет свое представление о значении термина "бизнес-стратегия". В связи с этим менеджеры толкуют его по разному. Ввиду высокого значения творческой составляющей ее создания однозначно можно сказать лишь, что существует что-то более или менее правильное.

Однако практически все специалисты сходятся во мнении, что идея бизнес-стратегии заключается в том, что руководство должно ставить задачу роста компании. При этом у менеджмента должны быть долгосрочные планы развития бизнеса с учетом конкуренции в постоянно изменяющейся ситуации на рынках и в обществе.

Важнейшие задачи для менеджеров - это ежедневный рост, нацеленность на результат, анализ возможностей, с помощью которых будет происходить дальнейшее развитие бизнеса.

После того как бизнес-идея и бизнес-стратегия установлены, необходимо обозначить направления для инвестиций, что в конечном счете поможет успешно выйти на новый уровень развития.

Рост бизнеса невозможен, когда все менеджеры компании общаются только между собой. Толчком развития бизнеса является непосредственное участие сотрудников, работающих на передовой, которые общаются с конечными потребителями. Такой механизм открывает глаза менеджменту и делает его максимально приближенным к реалиям. Как говорится, чтобы понять, что происходит, нужно приложить ухо к земле.

Кроме того, любая компания, которая ставит перед собой задачу роста бизнеса, должна иметь на вооружении как минимум специалиста, а в идеале структурное подразделение, отвечающее за развитие. При этом функция планирования должна быть основной. К сожалению, многие менеджеры склонны к возложению дополнительной нагрузки на таких специалистов, что оказывает негативное влияние на воплощение в жизнь ранее разработанных бизнес-стратегий.

Детерминанты краха

Реальных причин краха компаний с разработанной бизнес-стратегией может быть очень много. Однако можно выделить некоторые из них, которые встречаются достаточно часто. Так, многие менеджеры считают, что бизнес-стратегия является неким "списком своих пожеланий", а не реальным планом работы.

Наряду с этим специалисты не уделяют достаточно времени анализу внешних и внутренних факторов. Самым распространенным случаем является наличие руководителя с сильным влиянием на все бизнес-процессы, который формирует стратегию бизнеса под себя, основываясь только на своем, порой ошибочном мнении. Бывают случаи, когда руководство компании желает быть в тренде и создает бизнес-стратегию, следуя модным тенденциям, для отписки. После утверждения бизнес-стратегия уходит на полку и про нее все забывают. Наконец, последней распространенной причиной краха хорошей стратегии является отсутствие веры в ее воплощение или недостаток терпения воплощения целей стратегии в жизнь.

В связи с вышеизложенным нужно создать и внедрить стратегию так, чтобы она была понятна всем в компании и на всех уровнях: от менеджеров до работников в полях. Если этого понимания не будет, то и бизнес-стратегия не будет реально работать.

Задачи

Не так давно положение дел в России кардинально поменялось. Раньше менеджеры фокусировались на моментальной прибыли. Горизонт бизнес-планирования не был таким далеким. Бизнес вызывал интерес лишь тогда, когда приносил сверхприбыль. Это могло продолжаться месяц, квартал и редко год.

Обстоятельства заставили менеджеров думать иначе. Молодое поколение стало понимать роль клиентов в бизнесе, а это совсем другой подход.

Часто для составления бизнес-стратегии привлекают аутсорсинг. Но у этой медали есть две стороны. Плюсы заключаются в том, что бизнес мгновенно получает готовую стратегию.

Однако часто такие шаблонные бизнес-стратегии не срабатывают. Это вызвано несоответствием реалиям бизнеса. Как правило, в итоге такие бизнес-стратегии уходят на полку.

В идеале каждый руководитель должен самостоятельно разрабатывать стратегию. Это залог ее успешной реализации.

Внешние компании привлекать можно и даже нужно, потому что это дает свежий взгляд на бизнес-процессы, но все же генерация идеи должна проходить под контролем компетентного менеджмента. Для успеха очень важно сотрудничество. Это поможет избежать ловушек, поджидающих при неверном определении контрольных точек.

Важным элементом является понимание миссии компании. Для многих миссия заключается в зарабатывании денег. Это распространенное заблуждение. Нужно определять не размеры прибыли, а ценности компании для ее персонала и клиентов. Когда они поймут идеалы, пропагандируемые руководством компании, то отдача обязательно будет.

Многие поспорят, что компания не может жить без выгоды. Да, они правы, но нельзя ставить повозку перед лошадью. Лошадь - это двигатель компании, а в повозке уже лежит прибыль. Очень важно отойти от принципа "мы продаем товар" и взять за основу - "мы мотивируем вас на покупку нашего товара".

Стратегия должна иметь жесткие факты. Для этого нужны глубокие знания о внешней среде бизнеса, об особенностях работы конкурентов и о предпочтениях клиентов. Такой подход требует трезвого взгляда. По сути, в этом разница между профессиональным подходом и профанацией.

Цели

Цели в стратегии бизнеса - самая главная проблема и камень преткновения для определения, хороша ли стратегия. Какими целями мы руководствуемся? Данный вопрос возникает на первых этапах стратегического планирования.

Классический антипример - когда правильная цель - снижение затрат бизнеса - должна вести к повышению рентабельности. Но эта цель априори ошибочна, а стратегия, построенная на такой основе, становится аморфной. Сокращение издержек не является стратегической целью. К этому компания не должна стремиться в своей повседневной работе. Это показатель, который должен находиться под контролем ежедневно, а главная цель - рост бизнеса и увеличение продаж.

Важно, когда менеджер одного из профильных подразделений разрабатывает стратегию для своего узкого направления деятельности и в конечном счете эта работа транслируется в стратегию всего бизнеса. Цели всех структурных подразделений не должны глобально отличаться от целей бизнеса. Увеличение продаж, как следствие, рост прибыли и удовлетворение потребностей потребителя есть цели абсолютно всех структур. При этом отдельные стратегии могут отличаться, цели остаются едиными. Это исключает противоречия стратегий в рамках одной компании.

Сроки

При определении сроков в стратегическом планировании самое главное заключается в том, что стратегия реально должна соответствовать масштабам деятельности. Однако нельзя создать пятилетнюю стратегию компании, осуществляющей деятельность в сфере информационных технологий. Несомненно, догмой является то, что стратегия отдельных подразделений может существовать только в масштабах стратегии всей компании.

Кроме того, сроки бизнес-стратегии зависят и от размера компании. Для малых предприятий стратегические циклы будут короткими: от полугода до года. Для крупного бизнеса этот период увеличивается до трех-пяти лет.

Массовой ошибкой менеджеров является ориентир на государство, устанавливающее для своих программ пятилетний период. Важно осознавать, что случай с пятилетками на государственном уровне - это совсем другая дисциплина, где принимаются иные методы и индикаторы достижения целей.

Бизнес-планирование находится под прямым влиянием ускоряющегося темпа деятельности. За год возможно двух-, а иногда трехкратное увеличение объемов, поэтому бизнес-стратегия не может быть сгенерирована на пять лет. Вероятно, столь длительные планы строить можно, но всегда нужно держать ухо востро и создавать мобильные стратегии, подчиняющиеся принципам вариативности.

Бизнес-стратегии в России

Разница в построении бизнес-стратегий в России и за рубежом не велика. Сходство обусловлено остротой конкуренции и серьезной борьбой за клиентов. Это глобальные признаки современных экономик. Компании, которые стремятся быть успешными, понимают необходимость создания стратегий, так как это залог успешного развития бизнеса.

В России много бизнесменов, которые имеют долгосрочные планы. Они прекрасно понимают, что без "дорожной карты" заблудиться очень легко.

Однако отличительной особенностью России является большая скорость изменений в экономике. В стабильных странах бизнес-стратегию можно пересматривать раз в год, тогда как в России это приходится делать каждые полгода, а то и чаще. Здесь все меняется очень быстро.

Для российского бизнеса стратегии концентрации и специализации могут оказаться приоритетными, поэтому интеграционные операции становятся инструментом, без которого сложно представить динамично развивающийся бизнес. Они позволяют увеличивать стоимость компании, создавать эффективные бизнес-процессы, получать уникальные конкурентные преимущества при консолидации именно с той компанией, которая наилучшим образом подходит для этих целей.

Специалисты едины во мнении: нельзя учесть все производственные риски, связанные с деятельностью организации. Несмотря на это, можно большую часть из них предугадать и подготовиться к неблагоприятным обстоятельствам. Но уйти от всех негативных воздействий: природы, политики, личных целей, амбиций руководства, - конечно же, не получится. Абсолютно все предусмотреть нельзя.

Можно постараться избежать ошибок, если предварительно запастись терпением, необходимым уровнем знаний и достаточным количеством опыта.

Таким образом, в условиях жесткой конкуренции, в борьбе за клиентов отечественному бизнесу придется перестраиваться и перейти к бизнес-планированию.

------------------------------------------------------------------

Название документа